融资数额能在企业信用公示系统上面体现出来么?

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比如:齐俊元。2012年获得上海交通大学信息管理与信息系统专业学士学位。

2011年初,还在上海交大读大三的齐俊元创立teambition的母公司上海汇翼信息科技有限公司。创业之初,齐俊元就拿到了250万元的天使投资。2013年3月份,Teambition 完成来自戈壁投资的数百万级A轮融资。并于同年获得创新中国2013秋创新之星。

2014年12月从IDG资本盘古创富那里已经获得了500万美元的A轮融资。

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1)从新闻来看,齐俊元公司的资产应该在3000万以上,但是为什么企业信用公示系统中,企业注册资本才只有370.9677万人民币?

2)融资额如果不在注册资本上面体现出来,那要如何保护投资人的权益?

美元结构下面就不能只看原来的公司实体了,会有一系列 VIE 结构下的公司。

企业 会计 法务(职业) 工商登记 工商年检

想把企业用的很多系统软件整合起来,可行么?

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昨天看了一期《程序员》,好高骛远,目标定的太大不适合刚刚开始创业的团队。这一点我也是认同的!但是我说一下我的想法吧!
中国的所有的民营企业经过这三十年粗犷的发展,走到今天可以说已经走到一个瓶颈,过去的仅凭借我们的劳动力价格优势就可以盈利,所有的制造业都面临一个产业升级,很多东西都要转型到精细化处理,怎么实现这些转型呢,天天喊口号我觉得是不行的,我们需要给企业的老板和领导提供一些数据,基于这些数据区进行一些调整和改革,最终的目的就是让他们把企业运行的效率提上来,人员的使用效率更高,把铺张浪费降低到最低,当然或许大家会说我太好高骛远了,一上来就最求大一统,这明明是不可能的! 或许大家是对的,但是我觉得这个思路应该是可行的,真正的服务于中小型企业,为他们服务,让中国的制造业换发第二春,把钱省下来之后进行产业升级,增加研发费用,生产一些附加值更高的产品。

诸位觉得是否可行!

前公司是制造业世界五百强,已做到楼主说的情况,围绕ERP系统,运转mrp及后台自动输出数据从而展开很多个小系统进行协同工作,我们也是用了很多很多年才达到如今的情况,但要是按照楼主要求完全整合不现实,首先摆在前面的就是钱,像我们现在是除了erp模块,和个别几个系统,剩下每个国家都不太一样,国情不同这玩意根本做不到完全统一,就算只是一个ERP系统而已,给很多公司弄了都白弄,这玩意对公司员工以及公司整体水平都要求很高,

风险投资(VC) 创业 软件 ERP 企业

官僚主义的主要表现和产生的根源是什么?

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大公司的官僚主义也非常严重,而不只局限于政府和事业单位。希望各位达人能从各个学科角度进行探索。探究官僚主义产生的原因与矫治方案。
【本问题是如何评价《信息技术与制度变革——超级应用与信息共产主义》提出的信息时代社会构建方案? - 互联网旗下子问题:
信息技术与制度变革(前言与摘要)

文章是你写的吧?不要把重要的事情说三遍,重复只能说明不自信,缺乏被人关注或理解的可能。通过脑白金式的反复灌输强制读者注意。不要有太多的加粗,重点多了,就会失去焦点
信息共产主义是很荒谬的东西。专利、商业机密、信息安全等等都是与你讲的东西完全相反。而且就算信息共享了,接受时还有漏斗效应。
官僚主义和这个东西无关。虽然技术发展促使制度变更,但是这个和官僚主义不是一码事。。毛主席写过官僚主义的各种表现,可以当作范本。原因可参考彼得定律。

管理 企业 公务员 官僚 绩效管理

万科这几年的资本结构有什么变化?是私企还是国企?

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资本结构的话,广义的衡量指标是资产负债率(负债/资产),狭义的指标是(长期负债/(长期负债+所有者权益)),国内的很多人都选择用资产负债率,因为中国的房地产行业和国外的相比,其资本结构中有一半以上都是流动复杂。以下是我从CSMAR数据库获得的万科A的资产负债率的数据,这些数据新浪财经、巨潮、证券之星上都有
我在Excel中做了一个曲线图,从图上可以看出资产负债率是逐步上升的趋势。具体的原因的话要结合企业的股权结构,公司的才政策进行分析,你这里没有问,我也就只说一下现象吧。
你说万科的公司性质,可以分析万科的股权结构
国有股市限制流通的,我们可以看出,万科是私企不是国企。
希望以上对你有所帮助

企业 国有企业 外企 金融 万科

盘点分析哪些企业家接了烂摊子然后反亏为盈发家致富的案例?

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不知道大家发现没有,纵横海内外至今,在现如今的成功企业之中,有很多都是靠接烂摊子后发家致富到令人发指的地步,我在这里列举几个,同时希望更多的人提供相关信息,并且最好有大神对这一现象加以评论,在此谢过!
1983年,福耀玻璃集团,曹德旺。从一家年年亏损的异形玻璃厂发展为目前是中国第一、世界第二大汽车玻璃供应商。
1984年,海尔集团,张瑞敏。从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一;
1959年,京瓷(京セラ)稻盛和夫。接管一家烂摊子陶瓷厂,发展为全球五百强企业。(之后的挽救日本航空事件其实也算,不过考虑到此时的稻盛和夫以算是老油条,就不以参考)
我想肯定还有很多很多这样的案例……望请不吝赐教,最好加点个人感悟。

碧桂园。
你们都说国外的,我说个国内的。你们都说是英雄创业,我来个咸鱼翻身。
碧桂园最早不是杨国强的,他也没想给自己的企业起这么个名字。碧桂园这个今天地产界响当当的牌子原先属于一个几乎烂尾的别墅楼盘--顺德碧桂园。杨是这个项目的建筑承包商,难听点,就是包工头。甲方卖不掉房子搞不定了咋办?这下泡妞泡成老公,杨毅然接下了这个烂摊子。
后来就有了今天的碧桂园。

商业策略 创业 商业 企业 企业战略

目前中国企业中公司风险投资(Corporate Venture Capital)发展得怎么样?

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海外公司例如Intel、Google旗下的创投部门,比如Intel Capital和Google Ventures从体量规模、投资组合和投后做的都还不错,那么国内公司例如百度、华为、联想、小米等都开展了吗?

以下所有内容限定在TMT行业相关的基金和公司之内……

刚才和 @橙子在他的答案下面有探讨,说点我所了解的把;
首先Corporate Venture Capital的概念其实不太好界定,尤其在国内;
我刚才还特意去看了下Wiki,Wiki说应该是VC的一个子集;
那么如果我们认可这个概念,所有大公司的战略投资部其实就不算Corporate Venture Capital;
但这样的限定其实国内真正意义上的Corporate Venture Capital就不太多了;

BAT三家:
百度现在还是战略投资部,行政隶属关系,而非基金;
阿里既有基金,也有战略投资部;而且划分并非这么简单,具体看图:


腾讯是有大家都知道的产业共赢基金的,但腾讯也还有投资并购部的;
具体看这:[上海]腾讯战略投资2014校园招聘 复旦大学宣讲会

其他互联网公司:
盛大:盛大资本应该是属于Corporate Venture Capital的;但盛大还有其他部门/事业部有战略投资的功能,那些就不算;盛大资本其实原来是盛大集团的战略投资部,现在基金化运作,即有正规的LP/GP机制,独立财务核算,有非桥哥一人堂的决策委员会。

360,目前主要还是战略投资部,不过依据我判断,转基金的倾向很明显;
网易,有网易资本,独立团队,非行政部门,算Corporate Venture Capital;
搜狐(包括畅游)主要以体系内的战略投资部为主;
新浪,微博基金算Corporate Venture Capital;
小米,小米风投算Corporate Venture Capital;
具体看这里:小米风投 (Xiaomi Ventures) 是一家怎样的风投机构?

再多的我也不列了,几乎今天这个时点所有的互联网上市公司(甚至是准上市公司)或多或少都有开始做投资,但基本上初期还是以战略投资部为基础的;
(京东、YY、去哪儿、聚美、猎豹、完美、9158、博雅、2345、游族、边锋等等,肯定不全……)

我觉得在中国Corporate Venture Capital是大公司战略投资部的一种演进状态;
但这里也有例外,比如上面提及的联想,君联今天已经不叫联想投资;
君联是和联想的主页PC业务并列的关系,还能不能算Corporate Venture Capital真不好说;
我个人更愿意把君联当作是纯正的独立VC来看待。

风险投资(VC) 投资人 IT 公司 企业 战略投资

如何用制度为企业保驾护航?

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每年都有很多创业者想要打造一款明星社交产品,可是死亡率一直很高!面对失败,初创公司往往容易把原因归咎于道德问题、性格问题,解决之道往往也止步于口号——要团结、要合作、要信任,没有或无法采取有效的措施!(下图为CB Insights 公司研究101家失败公司后,得出的最常见的死亡原因)


笔者认为道德对人的约束力非常有限,性格更是难于改变。解决问题的最好方法应该是从企业制度上着手设计!一个企业的理想状态是:研发团队设计出完美的产品,市场团队完美的营销推广,最终垄断市场!制度的存在就是为了最大程度的实现企业目标,最大程度的预防可能出现的风险(主要是产品,团队和资金链安全),使得所有的目标、问题都有专门的部门,专门的人员去实现或解决!以下是笔者关于部门建设的建议。

企业下设增长部门、安全部门、文化部门、产品部门、渠道部门和服务部门。


1 增长部门

增长,是提高一个产品生命力的根本保证。YC 现任总裁 Sam Altman 说到“增长(只要不是那种增长 1 美金,公司却要花 90 美分的增长)能解决一切问题。缺乏增长,通常也只有促进增长这种方式才能解决”。

增长部门的存在用户实现增长的目标,发现影响增长的因素,解决相关问题。比如从CB Insights公司的公布的原因中,增长部门可解决的问题包括:1. 缺乏市场需求(42%)、4. 在竞争中出局(19%) 6. 产品太差(17%)、8. 差劲的营销(14%)、9. 忽略客人(14%)、10. 错误的时间点(13%)。

对于一个互联网产品,要实现增长就两个途径,一个是通过市场营销手段获取用户;一个是通过产品设计层面拉新,促活。所以增长部门下成立两个小组:

(1)市场分析小组:通过营销,地推等活动促进用户增长.同时分析竞品营销优缺点,取长补短。(可同时解决的问题:1、4、8、9、10)

(2)产品分析小组:通过产品设计层面,寻找用户增长或不增长的原因,活跃或不活跃的原因,并且解决它.同时分析竞品产品设计的优缺点,取长补短。(可同时解决的问题:1、6)

2 安全部门

在初创公司中,除了市场与团队因素外,资金链断裂和法律问题是导致公司失败的重要的原因!比如前段时间火的不行的“一起唱”就是由于资金链断裂而失败的;而我们所熟知的“快播”不但因为法律问题导致创业失败,创始人更是被送进了监狱。所以安全问题,于人于己于企业都是重中之重(特别是缺乏经验的创始人)!

安全部门可解决的问题包括:2.现金用尽(29%)、12.与团队/投资人关系失调(13%)、16.无融资或投资方支持(8%)、17.法律风险(8%)。

安全部门可以下设两个小组:

(1)资金风险小组:分析资金走向,把控资金流向,确保用好没一分钱;预测资金流动向,及时提醒融资,防止资金链断裂;与投资人保持友好关系,同时必要时候及时联系融资.(可同时解决的问题:2、12,16)

(2)法律风险小组:主要解决内容审核问题,防止触发法律红线.以及用户的隐私问题的把握.(可同时解决的问题:8)

3 文化部门

当被问到:创业成功最重要的因素是什么?,雷军说最重要的是团队,其次才是产品,有好的团队才有可能做出好产品。实际上一个糟糕的团队也是初创公司死亡的主要原因之一,导致员工缺乏信心、缺乏热情、团队分裂的常见原因是,出现的问题不被解决,一直存在;或自身提出的合理建议或要求不被采纳,或被敷衍了事。所以建议初创公司能够建立一种自由、平等、诚信、质疑的核心文化。鼓励全体员工有话就说、有话实说、有话敢说,勇于提出质疑、也勇于接受错误!

文化部门的存在在于保证一个优秀的团队,解决团队中可能出现的问题,包括:3.错误的团队(23%)。 12.与团队/投资人关系失调(13%)、 14.缺乏热情(9%)、19.精疲力尽(8%)。

为了保证公司团队保持优秀,文化部门可以成立两个小组:

(1)文化建设小组:不断强化公司核心价值观,同时解决员工对影响文化因素的投诉或反馈,保证合理化的建议被采纳,保证合理化的建议被采纳。(可同时解决的问题:3、12、14、16)

(2)最终面试小组:对于保证新员工价值观与公司文化足够吻合,足够认同.(可同时解决的问题:3)


4 产品部门

产品部门主要根据增长部门提出的产品规划进行产品的设计,以及的研发,测试。

用户不会在乎产品的设计规划多么合理,不会在乎市场营销多么高明,不会在乎公司上上下下员工多么努力,用户评价一个公司的优或劣,决定要不要继续使用公司的产品,只会根据亲身的使用体验来做判断。一个无法解决痛点,操作繁琐,交互不友好,bug一大堆的产品是不可能得到用户的青睐。一个糟糕的产品部门会让公司所有的努力都付诸东流!

产品部门需要保证设计出一款优秀的产品,可解决的问题主要就是:6. 产品太差(17%)。根据产品部门的使命,增长部门可以下设三个小组:

(1) 产品设计小组:设计产品的流程,UI,交互与布局,从源头上保证产品质量!

(2) 产品研发小组:把设计方案变为最终的成型产品,保证使用的流畅度,提高后期产品迭代的速度与质量,尽量减少bug的数量!

(3) 产品测试小组: 测试研发产品的潜在问题,产品交到用户之前的最后一道把关,确保研发组设计的产品同设计组设计的产品高度一致,发现潜在的问题并提交研发组解决。

5 渠道部门

渠道部门主要职责为收集用户的反馈建议投诉,同媒体沟通宣传。

任何一款产品不可能一次性设计完美,必然需要后期的不断迭代改进。改进的依据除了公司发展规划和用户操作统计之外,还需要根据用户的反馈建议。

同时对于产品的营销推广还需要各大媒体的帮助,遭遇公关问题也需要各大媒体部门协助发声,才可能让公司的声音尽可能的触达用户。

渠道部门可解决的问题报告:6.产品太差(17%)、 9.忽略客人(14%)、 17.法律风险(8%)。渠道部门可以下设两个小组:

(1)成立用户沟通小组:对用户提出的问题及时解答,对用户提出的反馈建议及时反馈上级部门。(可同时解决的问题:6,9)

(2)成立对外沟通小组: 主要是联系媒体部门,适时发布软文,通稿,处理危机公关问题。(可同时解决的问题:17)

6 服务部门

服务部门主要从人,财和物上服务公司员工.

服务部门可以说是最不重要的部门了,因为跟产品,市场没有任何的直接关系。同时也可以说是最为重要的部门,因为产品服务部门的协助,公司各部门的都将得不到支持,都将会走向瘫痪。服务部门的协助服务效率直接影响到了公司各部门的运行效率,是一个必须重视的部门!

服务部门解决的问题包括:2.现金用尽(29%) 、3.错误的团队(23%)、19.精疲力尽(8%)。服务部门下设三个小组:

(1)财务小组:财务组是企业资金控制的最后环节,一旦现金流出,发生的损失要挽回就相当的困难。主要负责会计核算、资金管理、成本控制和内部控制。(可同时解决的问题:2)

(2)人力小组:主要负责公司人力资源的管理,为公司提供和培养合格的人才。(可同时解决的问题:23)

(3)行政小组:主要负责后勤、环卫、物资、前台和考勤。(可同时解决的问题:19)


有了增长,才可能带来回报。增长是产品得以发展的根本原因,初创公司的一切存在都应该是为增长服务!创业之路充满波折,总会出现各种问题!以其坐等问题出现,被动解决问题,不如主动出击,一开始就研究可能出现的风险,从制度上设计出相应的解决方案,毕竟,解决问题的最好方案是:没有问题。

企业制度设计的最终目标是为了保证增长,促进增长。一个好的制度还应该能够处理已知的问题,同时最好是具有扩展性,比如如果发现了新的增长因素就可以在增长部门里面新设一个小组,如果有必要也可以在安全部门里面增设一个安全小组。

成功 企业 部门 创业失败 建设

自如升级为独立运营公司对与租户有什么影响?

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刚收到短信:自如升级为独立运营公司 需要进行租住协议的简单变更 请问这对于我们这样刚出校门的没经验的学生如何进行可能的风险规避?
在如今房价上涨的大环境下是否还应该租住自如的房子呢?是否会存在信用风险?

我是房东,我也收到短信,我进去微信端就弹出来让我确认转签框,机智的我没有点,我选择去看转签协议,虽然管家说是一样。但是嘿嘿嘿,我怎么会信!果然我最关心房租收益原来是固定给我租金,现在之前说好的租金变预计收益,然后他运行房子产生收益是实际收益!超过预计收益全部归自如所有,但是如果没变过呢?并没有写!风险转嫁到我头上??呵呵,大家不管租还是出租仔细看看再签吧

企业 北京租房 链家

在公司该不该全部教给别人自己会的?

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公司老总提倡分享,让我做培训,做了两期培训,我就像老师一样讲课,特别细致,最后发现我会的其他人也都会了。而我的小领导技术更牛,却从来不培训 让他做次培训 就推脱,而对于辅导我 更是只跟我说一点模糊的东西,或者告诉我特别简单的东西,基本上没给我讲过东西,所有的东西都让我自己看,自己学,说是锻炼我的能力,我这样做是不是特傻 以后该怎么办?

谢邀
好问题,也是常见的问题。

  • 问题解析
如果你会的东西仅仅两期培训学员就全会学会了,可能是两种情况:
  1. 你培训能力出神入化,听课学员聪慧绝伦;
  2. 你会的东西太少了,或者说你对自己所拥有的知识技能没有概念。

如果是1,建议转行培训师
下面的解决方案主要针对2
  • 解决方案
  1. 加强个人知识管理,先要对自己的知识结构和核心竞争力有概念。参考个人知识管理如何做好分类管理,便于后面的学习利用?做公司高层管理需要的专业管理类知识该怎么样去积累?
  2. 生命不息,学习不止。在信息社会的今天,知识工作者只有持续学习才能不被时代淘汰。
  3. 继续培训。培训是最好的学习方式之一,当你能把自己会的东西讲出来,让人听懂,让人学会,这个过程将会极大提高你对所讲内容的理解深度。对于知识和技能来说,深度远比广度重要。

建议:定位清楚、目标明确,持续学习、不断成长,夯实精炼、勇于分享。

别怕,上知乎这么久, 你见过几个通过跟着别人答案学习在该领域超越原作者的?

7.19更新
这种问题归根到底是见识少产生的敝帚自珍,如果把思路转化成市场状态,我们假设公司希望向题主购买该课程,题主会为这个课程定价多少呢?

这个价格是否高于在百度、知乎提问、在网络课堂免费学习、请大牛吃饭求教、上专业培训班学习的价格?

如果题主讲的课弥足珍贵,听课的人愿意花多少钱购买呢?如果没人愿意付出100元以上的课程费,这门课程是否有题主想象中那么大的价值呢?

从我接触到的面向成人的培训情况来看,如果讲师讲的能让人听下来,听得懂,记住某几句话,学会10%的内容就可以称为金牌讲师了。对于仅仅讲过两次课的人,如果能够控制好时间,不冷场,不走人,就可以十分庆幸了。题主想象中的领导聚精会神只字不差的学习状态,对于成年人来基本不存在,如果对于这个问题真有旺盛的求知欲,卓越的学习能力,成年人完全可以早在N年前采取各种形式学习了。

有兴趣的话,朋友可以试试,找个和你关系最好的朋友,对着他念一篇1000字的文章,你看他能记住几句话;问问同事有一个类似你这样水平背景的讲师,他愿意付出多少钱听课。

公司 企业 企业管理 个人成长 升职加薪

奥迪双钻为什么没有成为中国的田宫?

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首先,我为什么会提出这样一个问题:诚然奥迪双钻至始至终都不曾成为专业模型厂,这是毫无疑问的,但是其早期却又做过很多模型产品(包括静态模型),甚至一度只做模型产品(1997~1998),早年可是存在过“奥迪模型”这一称呼的。

并且其创始之初的合作伙伴——田宫,也正是一家专业模型厂。所以我才疑惑,既然如此,它当年为什么不干脆转型为专业的模型厂呢?

然后,这个问题就莫名其妙地被前面几个高票答案严重歪曲了,题目问的是“为什么没有成为?”这是一个完成时态,看清楚了!!这是个完成时态!!!!而绝大多数人却都答成了“为什么不是?”这是一个一般现在时。还有,不要再说什么双钻没有自己的研发部门,没有完整的产品线,没有这没有那所以不是个模型厂了,题目都说了是转型前,它本来就不是模型厂,田宫在转型前就什么都有吗?小号手在转型前就什么都有吗?尤其是 @袁蕾 不但歪曲了问题而且答案完全不顾事实,无奈粉丝粉丝效应和跟风效应,反倒成了排名第一的答案。而当时提这个问题时我并没有掌握多少资料所以没办法反驳他。等到资料收集全了来打脸的时候,他倒是完全不作回应。




为什么我要针对袁蕾的答案,不仅因为他是目前最高票,而且他的言论比较全面地集合了一般人对奥迪双钻以及模型玩具的偏见和错误认识。



1.袁蕾声称奥迪双钻在与田宫合作之前的早期盗版田宫
生产过劣质的四驱车产品,还自称买过这样的产品,并发现各种飞边及组合度不佳的问题。
双钻在1993年建立之时就已经开始了与田宫的合作,直到1998年结束。所以说奥迪双钻的早期就是指九十年代初期。而在与田宫合作之前连奥迪双钻都还没成立,其创始人蔡东青还在做塑料玩具喇叭,所谓与田宫合作前生产的盗版劣质四驱车根本就是不可能存在的东西,时间上都有冲突,你就是穿越到当年都买不到。另外1993年距今二十一年。看了一下你的资料

结果还是在校大学生,那么正常情况下阁下今年大概不会超过25岁吧,也就是说二十一年前你的年龄不会超过4岁,阁下所谓的“田宫合作之前生产的盗版四驱车”可是得在1993年之前啊,4岁前就能分辨和嫌弃飞边和组合度不佳了,阁下真可谓百年难得一见的神童啊!你特么根本都不知道奥迪双钻的早期是什么年代,你所谓早期的伪劣盗版产品完全就是随口胡诌。

2.袁蕾声称奥迪双钻从未做过静态塑胶模型

来,告诉我下面1996年鉴第13页下面和第17到第19页那是什么东西?1997年年鉴的第13页底下那辆奔驰是什么东西?还有第25页到29那整版整版的都是什么东西?1998年的也有哦!双钻的静态塑胶模型一直做到了2000年,脸疼不?我这还有几张静态摩托车的图



3.在提到雷霆系列RC车的时候,袁蕾声称京东可以买得到
雷霆系列RC车可以说是奥迪双钻做过的除四驱车以外唯一的一个可动模型系列,和雷速登完全不是一个类型的产品,停产已经十多年了,你居然说京东有卖!这只能说明要不你根本不知道雷霆系列,要不你根本不知道什么是RC模型。

鉴于很多人不知道雷霆系列RC车,以为雷霆系列是和雷速登一样的同类型产品,那我就补几张图吧。现在在网上可以说是根本找不到这个产品系列的相关信息,图片来源 :tieba.baidu.com/p/30099










4.袁蕾在评论中说模型严格来讲不算玩具,你见过定位14岁以上的玩具吗?”“如果你非要把四驱车和遥控车当模型的话。”

你对玩具的认知还停留在低龄幼稚的层次,你对模型的区分还要以年龄为标准,居然还说迷你四驱车不是模型,国内模型行业的业内人士难道都是你这水平吗?

来给我解释一下:

为什么国际玩具展上会出现各大模型厂商的模型产品?

为什么静冈模型展上会有迷你四驱车?

为什么各大电商把模型商品放在玩具这个分类索引下?

为什么小号手出口海外的行业资格认证是玩具行业的不是模型行业的?

为什么99年小号手1/32的A-10攻击机模型能在纽伦堡国际玩具展上获最佳设计奖?你不是说模型不是玩具吗?




@袁蕾不仅对奥迪双钻严重缺乏了解,对模型和玩具的认知实在无法称得上是专业。说四驱车不是模型是儿童玩具,说模型只面向14岁以上的受众,你这不是给田宫老爷子打脸吗?此外,我实在不明白袁蕾为何要反复强调静态模型,难道你以为只有静态模型才能算得上是模型?所以我非常怀疑你是否真的是业内人士,或者说你在你所谓的业内究竟扮演了一个什么样的角色。关于阁下肆意脑补题主我没玩过模型,所以只知道田宫;题主搞不清什么是模型什么是玩具。对此我只能表示遗憾,就你所说的内容来看,我只能得出你很会玩静态模型,但也就是很会玩而已,这样的判断。


另外你答案最后那个“不知道为什么题主非要拿田宫和双钻作比较”也委实滑稽,阁下大概是压根就没注意到从头到尾题主一直只说双钻,更没注意到全篇答案有且仅有一个人在一个劲拿田宫和双钻作比较。 想知道这个人是谁吗?







答题前我们先搞清楚几件事:

1.玩具和模型的关系

玩具和模型之间到底是怎样的关系(不包括电影道具模型,气象模型,数学模型之类)?其实模型就是一种玩具,遗憾的是由于认知上的落后,国内大部分人都以为小孩玩的才叫玩具,认为只有幼稚的人才玩玩具。于是形成了两条很畸形的思维逻辑:

玩玩具幼稚,模型是玩具===>玩模型幼稚。

于是玩模型的人就拼命地要把玩具和模型区分开来,结果:

玩玩具幼稚,模型不是玩具===>我玩模型不幼稚。

这当中有两个认知错误:

1.玩具就是儿童玩具;纠正:玩具≠儿童玩具

2.模型不是玩具; 纠正:模型就是一种玩具


为什么模型爱好者们一定要去拼命地把模型和玩具区分开呢?为什么呢?答案很显然,很可悲,也很无奈,大家心里都懂的我就不多说了。玩模型其实和打球、电玩、看电影一样都是一种娱乐消遣方式(不要以为静态模型的制作就不是玩,求各位大爷不要把玩模型高冷化好么,国内模型氛围本来就差),原先我以为多数国人只是对模型的认识有误,经过一番调查之后发现,大家对玩具这一概念的认识更是有极大偏差!!


不是只有定位低龄的玩具才叫玩具,这是误解。模型也有不少面向低年龄层次的入门级模型。这就类似服装区分了男装,女装,童装等分类。玩具也有是有很多分类,模型就属于其中一类,儿童玩具也是其中一类。 儿童玩具∈玩具,模型∈玩具。


不服?回答这几个问题:

为什么国际玩具展上会出现各大模型厂商的模型产品?

为什么静冈模型展上会有迷你四驱车?

为什么各大电商把模型商品放在玩具这个分类索引下?

为什么小号手出口海外的行业资格认证是玩具行业的不是模型行业的?

为什么99年小号手1/32的A-10攻击机模型能在纽伦堡国际玩具展上获最佳设计奖?




2.那么到底如何区分模型和儿童玩具?

很遗憾,除了特征非常明显的模型以外,基本区分不了这两者,因为,根本就不存在一个量化标准用于区分模型和儿童玩具,而且有时候这两者其实是有交集的。就以迷你四驱车为例,可以改装升级,核心玩法也是竞技,完全符合模型的特征;但是非要拿来当成玩具电动车来玩也没人拦着你,双钻的四驱车包装上写着14岁以上适用,田宫则写着8岁以上适用,但这有用吗?如果你按价格来区分,那长谷川的蛋机这种怎么办?






3.转型之前的奥迪双钻,即早期的奥迪双钻是个怎样的公司?

九十年代初,双钻的创始人——蔡东青,在一次去香港的旅游中见到了迷你四驱车,觉得这是个不错的商机,于是开始找来田宫合作并于1993年创立奥迪双钻生产迷你四驱车。合作一直持续到1998年,期间一直都在生产田宫授权的迷你四驱车,同时也有一些其他的模型和儿童玩具。为什么1998年就结束合作了?因为那一年双钻擅自改动了田宫的SX底盘模具,从此就和田宫分道扬镳。所以田宫可不是什么大善人,商业就是如此,敢侵权我就翻脸。所以,说双钻盗版田宫的,你觉得田宫会这么仁慈?忍到1998年才放大招?不要再以讹传讹了。

那奥迪双钻到底有没有做过盗版?有!在那个国内厂商各种盗版的环境之下,双钻也不可能出淤泥而不染。但是它在1993~1998年间是没有盗版田宫,双钻盗版了青岛社几款高智能方程式系列和回到未来系列的迷你四驱车(此处有争议,有玩家说其实双钻和青岛社是谈过授权的,但双钻自己又原模具上作出了一定修改)。双钻的部分静态塑胶模型也存在盗版行为,但是那个静态仿真摩托车不是盗版,模具是在一家叫做童心的厂商倒闭以后从其手上买来的。

特别说明一下,奥迪双钻在1998年终止和田宫的合作之后没有再生产过四驱兄弟系列的车。它把自己的商标通过有偿授权的方式给奥达使用,所以在那之后你们看到的四驱兄弟的车虽然用的是双钻的商标,但实际上并不是双钻而是奥达的产品而非奥达代工生产,区别就是奥达的包装盒上会印有“商标有偿授权”的字样,奥达的四驱车初期质量好,后来质量差。所以你在1998年以后买到了质量很差的四驱兄弟系列的车,那就不关奥迪双钻的事了。



那么在转型之前,双钻的产品究竟如何呢?题主通过和资深的收藏爱好者交流过以后得到的信息如下:

DIAMOND(双钻的前身)于1993年成立,建厂之初以迷你四驱车为主打产品,其建立之初就是和田宫合作的,也就是说其第一批产品就是在与田宫的合作授权之下生产,并且田宫还提供了模具,双钻建厂之初的商标用的不是现在的“AULDEY”而是“DIAMOND”,授权生产的是田宫的几款老车和F1系列。有人说“双钻靠盗版田宫的四驱车起家,生产渣质量的四驱车,后来才开始和田宫合作”这句话玩车的人一看就知道是瞎编的。首先在和田宫合作前,奥迪双钻都还没成立,蔡东青(双钻的boss)还在做塑料喇叭玩具;然后,既然要说双钻是盗版伪劣厂商,那么请告诉我为什么田宫非要和一个侵犯自己权益的盗版伪劣厂商合作呢?逻辑上根本说不通。实际上双钻从一开始就是合法的授权生产。至于反向开模什么的更是胡扯。



1993年DIAMOND时期的商标:

这些与田宫合作并在其授权下生产的几款老车和F1系列就是奥迪双钻或者说DIAMOND真正的第一批出厂的产品。


DIAMOND1993年建厂时生产的miniF1系列:



下面这款也是初期由田宫授权给DIAMOND的其中一款老款四驱车,田宫的原版是T2底盘,DIAMOND给配了T4底盘,因为底盘和车壳是分开授权的,当时还没拿到T2底盘的授权,不过在封绘上倒是没有改变。但是DIAMOND也会有错版车配上T0底盘


上图这款底盘的模具就是田宫提供给DIAMOND的,此外从图中至少可以看得出地盘基本平整光滑且没有飞边,有条件的人可以拿田宫的同款底盘对比一下,质量处于同一水平。


上图可以看到田宫给的模具开模时间为1991年,DIAMOND只将TAMIYA改为了DIAMOND



下面来说说转型前的双钻采取的是怎样的产品路线。

根据新闻报道,双钻的正式转型就在2004年,其标志事件就是奥飞公司的成立。转型之前的双钻采取的是怎样的产品路线可以从其产品线来窥知一二,下面我们就直接来看看双钻公司1996年到2004年的产品年鉴。顺便说一句,找资料真的很难,真是造谣一张嘴辟谣跑断腿。超级长图预警注意!!!手机党慎点!




1996年共有32页


年鉴中有多达19页,近三分之二的篇幅都是模型类产品,包括仿真的舰船模型、军用飞机模型、摩托车模型以及四驱车及其相关产品(不包含线控四驱车这种明显低龄玩具化的产品)。



1997年共29页


这一年几乎全是模型类产品,除了主打产品四驱车以外,军用飞机模型有近30款,摩托车模型6款,舰船模型5款,静态车模1款。从这一年的产品看,似乎奥迪双钻要开始下定决心走模型专精路线了。



1998年共41页

和前一年一样也几乎都是模型类产品,四驱车仍然是主打。其中摩托车模型增加到了9款,四驱车产品中新推出了3款静态四驱车模型。其他近30款军用飞机模型和5款舰船模型及静态车模基本没变化。另外,从这一年起,田宫终止了和双钻的合作。据玩家所说,事情的起因是双钻未经许可修改了田宫的SX底盘。



1999年共41页

和田宫掰了之后,这一年开始了与任天堂和著名玩具公司多美(TOMY)的合作,推出了宠物小精灵(也称口袋妖怪)系列产品,在年鉴中占据了9页的篇幅,剩下31页的篇幅还是都留给了模型类产品。四驱车为主打的策略依旧不变,新款四驱车中出现了未经田宫允许从SX底盘擅自修改而来的LW底盘。此外,这一年除了四驱车又推出了一款新的静态模型以外,其他的静态模型款式大幅减少,摩托车模型只剩下3款,原来的5款舰船模型只剩下2款游艇,军用飞机模型也只剩下了7款,但是模型类产品依旧占主要。

2000年共25页

这一年开始推出悠悠球,雷速登系列首次出现,并且还推出了一些新的儿童向玩具。不过模型类产品在年鉴中所占篇幅仍然达到了18页,占据了整本年鉴75%的内容。并且摩托车模型和军用飞机模型的款式比起1999年还有所增加,分别增加到5款和7款,可见这个时期奥迪双钻仍以模型类产品为主。不过从低龄向玩具的再次出现可以看得出该公司酝酿转型的前兆。



2001年共29页

这一年的奥迪双钻似乎想尝试更加多元化的产品,推出了一款数码相机。此外值得注意的是,从这一年起,双钻不再推出静态仿真模型,之前的摩托车模型,军用飞机模型,车模全都不再出现在年鉴当中。看起来奥迪双钻似乎是不想再主推模型类产品了,但是却又推出了一个全新的雷霆系列RC车,个人认为这种做法反映了双钻内部在要不要继续做模型这件事上的纠结。本年度模型类产品在年鉴中所占篇幅为14页,不到整本年鉴的一半。



2002年共37页

37页年鉴中模型类包括雷霆系列和四驱车在内只占据14页,连一半都不到。雷霆系列推出了更多的车款,但是连个改装件都没出(苦笑)。剩下的除了数码相机和悠悠球以外,其他的全都是儿童向玩具。什么?为什么悠悠球不算儿童玩具?你搜一下悠悠球赛事视频就懂了。



2003年共57页

在这一年雷霆系列推出了1:24比例的产品,并同时推出了少量改装件,我猜大概是想做蚊车吧。然而1:10比例的雷霆系列依然没有推出改装件,车也还是那么7款。如果不算新推出的粉碎战车的话,模型类产品加起来不到总篇幅一半。顺便说一下,粉碎战车对应的是万代的激斗战车系列,题主并不知道万代是怎么定位该系列的,所以暂且把粉碎战车算在模型之外。其实即便是把这个系列算作模型,模型类产品所占篇幅也只是刚好到一半。



2004年共65页

这一年奥飞成立了,奥迪双钻正式完成转型,本年度模型类产品仅仅剩下了迷你四驱车。


从这9年的年鉴来看,双钻在1996年到2000年这5年间都是以模型产品为主。尤其是在1997年和1998年间模型类产品的种类达到了最高峰。但所占比例却是从低到高,到1998年为顶峰,此后比例又从高到低。而从2001年开始模型类产品在双钻的产品线中不再占据主要地位。

如果说双钻建立之初就打定主意要将公司定位为传统玩具厂的话,那么它在寻求合作方公司的时候要考虑的对象则不应该是作为模型界顶尖大厂的田宫,而应该考虑迪士尼,孩之宝,多美这样的公司。但事实却是双钻从建厂起和田宫的合作关系持续了五年之久。此外,按照 @袁蕾 的逻辑,双钻是个玩具厂只能做玩具(虽然他后来又改口说除非开拓新业务),那么玩具厂不去和玩具大厂寻求合作却要去寻求和模型大厂的合作,还合作这么久,这显然不合逻辑。而且在玩具厂的定位下,去发展一个新的RC赛车这种典型的模型类产品也是没完全必要的,不合理的。



所以结论就是:早期的奥迪双钻是一家以模型类产品为主的厂商,而在2001年则开始逐渐变成为以儿童玩具为主要产品类型的厂商,并于2004年正式完成转型。




-------------------------------------------------分割线以下为私货---------------------------------------
嫌太长不看的直接翻到最后



那么为什么奥迪双钻没有转型像小号手那样的专业模型厂商,而是选择了逐渐削减模型产品比例以儿童玩具为主要产品?一般来说能让企业转型的因素无外乎利润二字。也就是说那个时候奥迪双钻选择转型的原因要么是想获取更多的利益,要么是当前利益不够,可能难以将公司维持下去。总之就是以模型为主要产品的时期获取的利润太少,而这段时期正好处于二十世纪九十年代。这段时期国内模型市场的发展还相当不成熟,一来是那时候多数人还是比较穷,而玩模型需要投入相当的时间,精力和财力,但是大部分国人并没有那么多时间,精力,和财力投入到模型当中去。二来是文化因素,那个年代,国人对模型的认识还相当缺乏,通常直接认为模型就是儿童玩具,即便是现在也没好到哪去。再加上玩物丧志之类的传统观念造成的负面影响,这又使得有能力消费模型产品的人也很难对模型感冒,甚至都不会有兴趣去了解这类事物。所以在那个时期模型在国内几乎不可能有很好的销量。以当时国内的情况,要想在国内靠做模型赚钱是非常困难的事情,于是要想靠模型赚钱只能是开拓海外市场,这在当时几乎是显而易见的。而海外的模型市场竞争也是相当激烈。

事实上,奥迪双钻却并没有成功开拓海外市场,至于原因,个人认为主要是两方面:一是技术实力不足;二是资金缺乏。虽然和田宫这样的模型大厂合作了长达五年时间,也有了一定的技术积累,但是面对国际市场的激烈竞争,这点技术积累明显不够。而说到资金问题,奥迪双钻四驱车开始出现明显的质量下滑至少是在2002年以后,具体表现是开始出现飞边,用料也不如以前扎实,板件表面不平整,不过组合度不佳的问题倒是极为少见。很显然这是为了降低成本而做出的妥协,这至少能够说明此时的奥迪双钻在资金上已经不如以前充裕了。可是要想参与海外模型市场激烈竞争的话,势必要对自身的技术实力进行提升,而提升技术实力就必然需要大量的资金投入。但是,投资之后能不能见到成效却是未知数。据新闻报道,其公司董事长在回答为何要转型时说,因为看到动漫作品对产品销量的提升起到了很大作用。所以与其冒着极大风险投资开拓海外市场,还不如选择利用多年来在本土市场形成的优势地位,转而将儿童玩具作为主要产品来提高盈利,并同时为自己的玩具创作动漫作品提升销量,毕竟相对于模型,儿童玩具还是很好卖的。


总之,简单地来说就是当时在国内卖模型不好赚钱;同时,参与海外模型市场竞争又面临高风险和资金短缺,而卖玩具倒是可以稳妥地赚钱,所以双钻就去做玩具了。




还有一种可能就是态度问题,双钻在和田宫合作期间也算是跟着田宫,一步一步扩大完善模型类产品的产品线。而1998年与田宫的合作结束以后,重新开始做儿童玩具,但是又不完全放弃模型类产品,甚至还开发新的模型产品(虽然失败),对产品计划性的缺失越来越明显,对待产品的态度说得不好听就是趁热艹,艹完扔。什么东西火就赶紧做什么,趁热赚钱,产品的品质和未来发展都不重要,基本没有什么长远计划,捞一笔就走,完全一副急功近利的表现。

十多年前动画片《四驱兄弟》和《四驱小子》的热播极大促进了迷你四驱车的销售,动漫营销效果非常之好,这件事后来带给蔡东青的启迪就是:我们不能市场上什么火就去做什么,这样太被动。我们必须主动让自己的产品火起来。于是双钻想做自己的动漫为自己的产品打广告,再然后就是奥飞的成立。至于为什么基本放弃模型类产品,大概是因为做模型难度大。模型类产品本身的品质是有一定要求的,模型的开发难度和质量、设计要求都高于一般低龄玩具,加之国内模型市场也不发达。而做儿童玩具就容易得多了,不需要那么高的品质,因为小孩子根本不会在意。也不需要长远规划。


很遗憾奥飞过于迷信动漫营销,对产品本身缺乏重视,2009年推出的战龙系列迷你四驱车大亏损就是自食其果。而最近奥飞又尝试想做机甲模型,也就是高达那种类型的模型。同样依靠动漫营销,结果嘛……就动漫的画面水平来说确实也算得上一流,但画面只不过是一部作品的一部分而已。至于模型本身,从高达模型吧玩家的评测来看,似乎这个模型做得还挺良心。但是国产动漫目前的实力却没办法支撑起这种高达同类型的机甲模型,更何况这明显不是面向小朋友的产品,无论是从价格还是模型复杂程度还是动漫的设定上来说。



说到底我觉得奥迪双钻当年没有转型为专业模型厂有一定必然性,它从一开始就对产品本身缺乏一种严谨的态度,这种不严谨的态度就是源于对低龄群体的轻视,而双钻几乎所有的产品,不论是模型还是儿童玩具都一边倒地针对低龄群体营销则暴露出了双钻对模型玩具产品缺乏准确认识。迷你四驱在田宫手上是一种受众年龄跨度很大的模型,而早年双钻引进后居然尝试把它改成带线控的成品玩具车,并且迷你四驱一直被其宣传成儿童玩具,包括双钻后来自己的自主设计也偏低龄化。悠悠球作为一种历史悠久的运动,到双钻手上也被宣传成低龄向儿童玩具。双钻原创的迷你四驱在设计上随意性颇大,也许它真就觉得小孩子哪里会在意那么多。迷你四驱相关产品也定位混乱,有的包装上写着适用年龄8岁以上,有的却写着适用年龄14以上。还有产品编号混乱什么的就不说了。不知道是不是同样源于对低龄群体的轻视,双钻对产品的开发和发展也缺乏明确的方向性和计划性,早几个月和原战龙系列的设计者交流的时候也印证的这一点,连四驱车这种主打产品都没有系统的开发计划,完全就是趁着流行赶紧卖钱。为了赚钱这么做当然是无可厚非,但是很难讨人喜欢,这种态度也是不适合发展成为专业模型大厂的。不过,人家想做什么,做什么赚钱,赚不赚钱那都不关我们的事,当然现在奥飞现在也是挺赚钱的。




总结:为什么奥迪双钻当年没有转型为专业模型厂原因有二:

1.当年想转型的时候缺乏技术实力,且同时还缺钱;

2.态度问题,这公司只是想赚快钱而已。

模型玩具 企业 迷你四驱车 奥迪双钻

员工比老板学识渊博是怎样一种体验?

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其实很正常,老板也不是样样都懂,术业有专攻。


当初在一家公司,

有个金融机构找我们合作,老板就发表了对金融的看法。

顿时把我笑尿了,即使我这个金融的门外汉,

稍微多看几本书都不会发表这么样的说法。


在另一家公司,部门主管知道我涉猎较多,

关于一些不在他业务范围的问题都来跟我探讨,

我觉得这没什么不好的,反而我很钦佩他。


所以得到以下结论:


每个人 不一定要什么都懂 老总在某些方面未必就比员工懂得多,这没什么

在某个方面我懂得比他多只是因为我有所涉猎,他肯定有其他地方比我强得多

但是不懂就不要去在众人面前装懂,会贻笑大方的。

如果有时间和机会,尽可能的去学习,去阅读,去接受新的东西

毕竟你站在一定层次上了,不一定什么都要懂,但尽可能的,去做一个不浅薄的人。

公司 职场 企业 老板 X 是种怎样的体验

一千多人的互联网公司老板,为什么每年总是花上百万的钱让员工听类似陈安之的课程呢?

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公司一直在安排培训都是类似陈安之 刘一秒之类的,感觉公司老板是一个很有修养深度的人,苏南地区很多互联网 企业及政府的会议都会邀请我们老板参加,为什么还会相信这一套,这些培训真有用吗?

我觉得你们公司的薪水可能低于行业平均水平,然而你们老板又不想给你们普遍的涨工资。

创业 管理 EMBA 企业 社会

微软的官僚主义表现在哪些方面?强大的企业内控会使企业表现为官僚主义吗?

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另外,关于微软的官僚,有什么趣闻?

我的几点个人看法:1. Windows和Office的成功使得任何创新都显得微不足道,容易夭折;2. 创新往往需要融入这两个产品线导致制约太多(Mobile是最明显例子);3. Stack Ranking导致很多时候倾向于内部竞争而不是内部合作一致对外;4. 技术和创新相关并购往往不成功 (和Google对比鲜明).

企业文化 微软(Microsoft) 企业 企业管理 官僚主义

在卓达公司 上班是怎样的体验?

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送给再卓达工作的人,首先我佩服卓达老总的营销手段,卓达员工虽然工资看起来很高,可是每个员工都有高于薪水数倍的集资任务,使得员工薪水再高也得把钱重新投给卓达,还要拉亲戚朋友的钱送给卓达集资!不拉集资的立马下岗!卓达泡沫破裂了,员工薪水发不出来你们依然坚守岗位来忽悠敷衍你们的亲属朋友们,你们要记住了,没有你们亲戚朋友们的高额集资的话你们早被卓达辞退了,养你们的不是卓达,二是亲戚朋友们的集资。说白了卓达是零薪水再用你们!卓达真正的收益者只有那几个老板和亲戚!现在的卓达靠绑架政府来说事,因为他知道政府一惯的做事风格!首先政府不会公开支持卓达,也没钱支持卓达,其次政府也不会安正常法律整治卓达,因为政府一旦处理卓达,卓达肯定破产,那集资户会爆发大规模闹事,政府一天不给卓达定性,集资户就会存在一定幻想,就不会闹事,所以政府无结论就是最好的结果!可是这样的结果最终只会让集资户血本无归来换取某些人的稳定

企业文化 企业家 企业 中国企业家 卓达

可不可以讲讲你怎么创业的(无论成功与否)?

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高中黑客篇

高中那阵子,迷上网络,更迷上黑客,每天混迹各大黑客论坛,其实是个大彩笔,什么都不会,每天就是看教程,买了很多书,学会怎样利用木马盗QQ号后很有成就感,开始收徒弟,那时候人还比较单纯,网络安全意识也不强,所以教其他小白学起来是很容易的,偶尔得来的几百块钱令人很激动。

你能想到一个小白问另一个小白技术问题,只能说这会比较忙,自己在网上找答案,下载教程学习,自己研究明白后,再给小弟发过去。

后来学会远程控制,搞了个黑客论坛,做了个博客,这时候来找我的人就比较多了,别人感觉这个人都有网站什么的 应该比较厉害,其实我依旧是会那么点东西的小白,钱虽然不多,但对于那时候的我来说感觉确实是一笔巨资。

大学网赚篇

刚到大学搞了个学校的社区论坛,3个月后百度权重2,很多关键字排名很不错,当时就有一些人想要投广告,当时给定价是每周400元,这个钱赚起来还是比较轻松,但也不是经常有。

广告商投广告最密集的时候就是刚开学、运动会、或者其他外面的企业来学校搞活动。他们貌似对价格都不敏感,感兴趣的朋友可以试试。

我当时萌生了一个想法 ,做站群!(一个人的力量有限,所以没做)

给各个高校免费搭建社区论坛,运营权完全是学校的做代理学生,或者学校老师,如果有广告商找上门,则广告费5/5分成。 做一个社区论坛基本不用什么成本,一个域名50元,一个主机负载十几个论坛还是比较容易的,平均成本很低。

一个站没有议价能力,但是100个高校社区就非常有影响力了。如果有高质量内容,用户基数能做起来,商业价值是非常高的,可以说很有钱景。

这里首先要明白学校的想法,他们是希望有一个对外展示的窗口,而且希望自己能牢牢把握这个窗口。所以和学校合作,又不要他们出钱,他们还是非常乐意的,但是我相信如果能找到学生来做这件事情,他们会更认真,效果也更好。

虽然没做,但重要的是我当时为了这个想法兴奋了好久。

上面思路感兴趣的朋友可以尝试。

再后来搞交友网站,其实玩的是虚拟运营,走的是擦边路线,里面的妹子基本是虚拟的,目标用户就是那些30~50岁之间的男色狼,对网络不太熟悉,同时有生理需求。

他们注册后就会有妹子给打招呼,我能说那是机器人吗? 我是不会说我偶尔也客串一下,他们和妹子聊几句后,妹子就会借故离开,他想要看妹子的联系方式就必须开VIP,200/年的价格对于一个成年人来说就不是钱。

如果不想充钱也行,将这个链接发到5个以上Q群,只要注册人数超过20会送1个月的体验VIP,这算是病毒营销的一种,效果还是很不错的。20个人里万一有人充钱呢,再说了 开个VIP就是动动指头的事,也不麻烦。

交友网站其实挺赚钱的,色狼真多。

以上不知道算不算创业,感觉好像不高大上,其他例子还是比较多的,但是基本都差不多。

大三的时候自信心膨胀,勾搭了两个朋友注册了公司,手里有几十万。

主营业务是网站建设,网络推广,同时运营一个威客网站。

大四毕业的时候,也就是今年因为很多问题关门了,可以参考我回答的其他创业类问题,其实创业类公司的死法都一样,要么死在业务上,要么死在合伙人上。

想知道死在那? 我的其他回答里有写到。

大四毕业后也就是最近,做了个资源社区,一切大型商业视频教程、网站源码、各类商业软件全部免费分享 ,包括你在很多地方,尤其是淘宝看到的很多软件或者教程,这里完全免费分享

这个东西怎么赚钱呢?

针对部分高端用户收费,能赚多钱呢?根据同类网站的情况,网站成熟后,仅每月付费会员至少收入10000+

当然还有更加深入的计划,总之月入10000+并不是目标。

也有很多失败案例 这个就不说了...

公司 创业 成功 企业 白手起家

为何大家对台湾企业没有好印象?

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有过台企经历的朋友来说一说?PS:本人即将在一家电子台企就职。

没有进过台企,不过多有耳闻,可做参考:
1. 台企对于大陆员工的信任度不是很强;如果你只是打算做一个小员工或者小干部,那这个问题无所谓。主要是涉及到高层什么的,不会让大陆人做;
2. 台企里面阶级观念比较强,有点儿像日企;上级就是上级,下级就是下级,分得非常清楚。

台湾 企业 电子 台企

美特斯邦威成功的原因是什么?

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精准的定位,经历了从大众休闲品牌到年轻人休闲品牌再到时尚休闲品牌,并且逐渐细分三大系列,这个是成功的基础。
有效明星代言,凭借亚洲天王周杰伦的人气,快速打响了品牌知名度,随后加入张韶涵、潘玮柏等扩大品牌知名度、增加品牌好感度。
成功的铺货,一线城市的旗舰店,形象设计突出,二三线城市深入发展,使得消费群迅速扩大
促销策略,新品打折,节假日限时折扣,换季低价处理。

服饰 美特斯邦威 企业 快时尚品牌 零售行业

京东方显示光源与光电科技公司是什么关系?待遇怎么样?

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这个问题是我多年前提的问题,没人回答。今天回来一看,发现有361的浏览次数,看来还是有人对此问题有需求的。如今,我已不在这家公司工作了,自问自答这个问题,为后来人解答这个问题吧。

京东方显示光源有限公司(BOE-DL)是京东方茶谷有限公司(BOE-CT)在合肥的子公司(BOE-CT是京东方与日本茶谷公司合资的企业,目前茶谷所占股份已很少了。京东方经过SOPIC,显示光源这一块现已调整为光科技事业群),主要为京东方光电科技有限公司(BOE)合肥分公司提供显示光源(背光源),可以说是后者的上游供应商吧。该公司的产出是跟随BOE合肥分公司6.5代线的需求而制定,因此盈利上有很大不确定性。该公司与BOE合肥分公司在同一厂区,从BOE合肥分公司东大门进去后左拐。

京东方光电科技有限公司(BOE)也就是我们常说的京东方啦,总部在北京,并在合肥、成都、鄂尔多斯等多地设有分厂。其他信息可从互联网上获取,此处不赘述。

待遇上,当然是BOE要好啊,特别是对合肥这样的三线城市来说,是非常有竞争力的。而BOEDL从待遇上来说,稍逊。

当然,对于初出茅庐的大学生而言,学到真本事才是最重要的,待遇并不应该拿来做首要考量。我当初刚毕业,心浮气躁,找工作首先看待遇,政治上是不正确的!

求职 企业 工作 京东方 (BOE)

你见过最优秀的 logo 是什么?为什么?

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最好上图 并说明理由!





香港设计师靳埭强设计

从总体上看是古钱形状代表银行;“中”字代表中国;
外圆表明中国银行是面向全球的国际性大银行。中国银行是中国金融商界的代表,要求体现中国特色。设计者采用了中国古钱与“中”字为基本形,古钱图形是圆与形的框线设计,中间方孔,上下加垂直线,成为“中”字形状,寓意天方地圆,经济为本,给人的感觉是简洁、稳重、易识别,寓意深刻,颇具中国风格。於一九八六年经中国银行总行批准正式使用。行标从总体上看是古钱形状代表银行;“中”字代表中国;外圆表明中国银行是面向全球的国际性大银行。

Logo 互联网 用户体验 设计师 调查类问题 企业 Logo 设计 视觉识别系统 (VI)

浪潮之巅里说好的商业模式都很简单,那不是很容易被复制吗?

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风投一听就懂了,为什么不自己投资,自己把这件事做了?为什么还要投这个项目。
简单的商业模式,在初期初见成效的时候,没钱没实力。不是很容易被抢夺吗。

买股票的模式是低买高抛,没有谁能逃出这个模式。简单吗?
别说被复制了,你模仿一个我瞧瞧。
这就是理论和实践的巨大差异,这也是为什么各种赚钱文章说的都是一套一套,好像都说的对,但你看再多你也赚不到钱的原因所在。

商业模式 商业 企业 企业管理 浪潮之巅(书籍)

为什么很多企业家甚至觉得找个培训老师讲讲课,到外地去参观参观就是人才的培训 ?到底什么才是真正的人才培训?

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企业内部培训是一个很纠结的问题:一方面员工需求很高,但是却说不出来到底要什么,而且经常参加之后也不改进,听着热闹,过后就忘;另一方面,企业不知道什么样的培训可以为企业提高效率,归根到底,企业是为了效率、利润和成长而做培训的。

所以,一般讲,技术类、技能类的培训是比较多见,也是容易见效的培训。这样的培训在所有的企业中都已经普遍存在,例如新员工上岗的操作手册、公司制度、新技术讲座、新产品培训等等。公司组织这类培训也比较容易,讲师大多就是自己的资深员工或者管理者。培训效果也容易显示,对公司的业务帮助也很明显。

但是,员工普遍对于上面的技能培训是不满足的,一是认为这是公司为了自己的利润而做的,不是完全为了员工的成长,因此心里不是很感激;另一方面,也觉得这些技能,一点儿都不难,没觉的价值很大。 员工常常希望是另一类的培训:软技巧的培训,例如请外面的专业培训讲领导力啊、高效管理人士的技巧啊、沟通技巧啊,或者业内大牛们分享啊等等。实际这是有误区的,软技巧的培训当然有帮助,不过说实话,效果不是很大,‘本性难移’啊,当然有警示作用,不可否认。另一方面,大家一般都是听得热闹,真的很少人认真改正的,企业实在觉得浪费了不少钱,因为这类培训包含讲师费和版权费,价格都很高,动辄一个人就是几千元。 我个人认为,大家不太在意的技能培训,实际对于员工是最重要的,因为一个专业的人员,最重要的就是本职工作的技能,这是每一个社会从业人员的立身之本,挣钱之道。应该持续不断地一辈子都注意这方面的技能。EQ也重要,但是要建筑在专业技能上,才有用武之地。

还有一点,培训和职业成长,实际最大的一部分是在职学习,你每天的工作就是最好的培训。很多企业已经明示了这点,大部分人不以为然。工作时间长的人比较认同,因为你从事的工作长、范围广,你学习到的知识就是多,你的职业前途就好。因此,一个企业如果肯给员工练习的机会,而不是把员工固定在一个小工种里面,员工就应该好好利用。

至于出去参观或者参加行业会议,也许不是很专业的技能,但是长见识是你职位未来作为领导人的至关重要一环。囿于自己熟悉的领域,容易形成固定思维,很难创新。他山之石是很有价值的,这也是企业有时候从外面招聘员工的用意,未必他比现在的人都优秀,但是他不同的经历、见识、角度,可以刺激大家新思维。

培训的设置、讲师的水平、预算的管理,很多企业都不太用心,甚至仅仅是当成了一项福利,放任让各个部门自己处理,也是造成培训多被诟病的原因。这是企业管理需要提高的地方了。如果领导用心,就要亲自过问,不能仅仅交给人事部们就算了。如果人事部门尽心、有能力还好,但是大部分人事部门只关注软技巧,对于业务部门的培训是不在行的,协调各部门资源,有时候也需要高层支持。

总之一句话,培训和学习是企业和个人双方面的事情,但是我更喜欢把这个责任放在员工一方,因为实际是员工增长技能,学习什么都不吃亏的。所以,学习知识无时无地不存在,外行人看热闹,内行人看门道,做个有心人,珍惜你的时间,抓住每一个机会,你一定会成功。

创业公司 企业家 创业 管理 企业 培训

有哪些人数少但很厉害的公司?

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—————2015.9.1update——————
突然发现pocket只有20个员工,最初四年更是只有CEO一个人的队伍,但却拥有上百万用户。那时想收购pocket的evernote也只有60个员工,也算是大象还是小象的时候呢。

如果只考虑以盈利为目的,有作品产出,那么独立游戏开发者绝对是“人数少但很厉害”的重灾区。和他们在一起工作,就像在创造一个美丽幻境吧?

1.UsTwo
作品“纪念碑谷”,由8位成员用55周创作而成。现在已经在纽约、瑞典Malmo、悉尼、伦敦有四个工作室,有200-500个员工。

2.Imangi Studios
作品“神庙逃亡”,最开始是Keith Shepherd和Natalia Luckyanova组成的夫妻店。现有11-50个员工,基本上就招了几个美工和商务人员。
Keith Shepherd
Natalia Luckyanova

3.Mojang
作品“我的世界”(Minecraft),现已被微软收购。推荐观看电影《Minecraft: The Story of Mojang》——我的世界 (豆瓣)

4.Jonathan Blow
作品“时空幻境”(Braid),独立游戏开发者Jonathan Blow制作。马里奥形式的横板过关解密游戏,第一个获得巨大商业成功和玩家、媒体口碑的游戏。经三年开发完成。

5.阮哈东
作品“Flappy Bird”,越南独立游戏人阮哈东花费几日制作,每日收益高达数万美元。之前阮哈东做独立游戏已经4年,开发的30多款游戏中仅有“Flappy Bird”走红。据36kr报道,“参加编程竞赛,进入了前 20 名并因此获得河内仅有的几家游戏公司之一 Punch Entertainment(开发手机游戏)的实习生位置。前老板对他的评价是,速度和技能突出,但个性独立,不想被人管。”

6.A Stranger Gravity
作品“千山飞鸟”(Gatherting Sky),由康奈尔大学的学生组成的独立游戏工作室。去年8月获得Casual Connect SF 2014十佳独立游戏的荣誉,它的灵感源于椋鸟的群飞行为,采用清新自然的水粉手绘风格呈现画面,与游戏本身的气质完美匹配。

7.Simogo
作品“Year Walk”和“Companion”,由两个瑞典年轻人Simon和Gordon组成。游戏情节融合了瑞典古老民间传说,唯美中有点恐怖。*画风太美,已决定临摹了恩。


8.Nyamyam
作品“纸境”(Tengami)。 Nyamyam 团队由 3 个人组成,位于英国,成立于2010年下半年。在成立 Nyamyam 之前,3 人都在知名的游戏大厂 Rare 工作。他们甚至不在一起工作,Phil和Jennifer在英国本部工作,而Ryo则住在日本,只在固定时间里通过Skype进行视频通话。

由于国内付费游戏生态并不很好,所以只写两个相对成功的独立开发者,且行且祝福。

9.椰岛游戏
作品“决战喵星”,首批拿到Xbox和PlayStation开发者资格的独立游戏工作室。

10.幻狱二人组
作品MUSYNC,国产音游,开发者 I_Inferno(幻狱 真名张秋驰)和程序猿小伙伴两个。Playstation mobile上好评众多,iOS 版苹果官方推荐,进入过 iPad 游戏畅销榜前十。

*点赞超过50加一个人的公司,互联网非游戏类。

公司 商业 企业 厉害

HR 在评估一个年轻应聘者时,会因为怎么样的品质、能力或特点而不犹豫地加以录用?

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相信他能够胜任一个年薪20万的工作职位。

我来说点真相吧

看问题:
HR 在评估一个年轻应聘者时,会因为怎么样的品质、能力或特点而不犹豫地加以录用?年薪20W的工作

真相就是:
不管是年薪20W还是年薪2W,除非你应聘的是HR部门的职位且这位HR是你个人的直接上属,否则HR没有任何权力来不犹豫地加以录用


HR做的工作就是初步面试筛选,觉得有几个人比较合适,然后推荐给各部门,事实上在很多公司HR连初步筛选都不负责,只是负责收简历筛简历,通知面试,做offer,办理入职

有录取权力的永远只有该职位的直接上属,也就是所谓的line manager

面试的大头戏永远是部门领导和该职位的直接上属,当然,公司高层有一票否决权,不过这个权力他们一般不会用,汇报线太长,一般管不到,只要部门满意,大领导一般都会通过

如果你要问面试官会因为什么因素来决定是否录用,以及给多高薪水

一般是过往工作经验,过往工作业绩,过往薪资情况以及该职位的预算,这个是初步筛选的最重要主因,一般能进入面试的人,肯定是必须符合这些条件的

至于面试时候,主要用来考察过往成绩是否属实,从过往成绩推断候选人是否能胜任新工作,以及最重要的:两人的契合度是否匹配

现代公司的招聘流程是个非常完整和有章法可依的事情,决定你下一份工作有多好关键因素,永远在于你上一份工作的业绩如何,但是不知道为什么在国内成了和街头瞎子算命和看面相的神棍一样的事情

你现在年薪10W,你换工作可能会考虑12-15W的职位,你现在年薪15-16W,换工作可能会考虑20W的职位,但是你现在月薪4K左右,换工作就不可能考虑20W的职位,考虑了也惦记不上

这类故事只发生在三顾茅庐的久远时代,至于现代,我建议你去成功学读本里找找,一定能找到,至于现实,都问出这样的问题了,明显也不是关心现实的人

@拖泥不带水 说的没错,HR只会因为某些点而毫不犹豫地“枪毙”一些人,而不会因为某些点而毫不犹豫地“录用”一个人

因为HR没有权力因为一些特质录用你,帮你在line manager面前美言几句倒是可能

人力资源(HR) 企业 应聘 能力 年轻人

上新三板对一个员工不到40人,产值不足3000万的公司有意义吗?

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最近老板打算先申报高新,再上新三板。新三板股票交易有门槛和限制,到底对企业有什么用处?
现专利数量也不够,发明还没下来。
估计上新三板需先花200—300万给帮办理的。每年再花20万。钱是花了。到底有什么实质得操作意义?和运作空间?帮办理的吹了很多,有多少是真正可行的?

上市融资为发展,当前更多变成终极目标。目的不同意义不同,看老板要求而已。

企业 新三板 申报高新

人才培训工作者,面对最大的问题是什么?

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大陆一流企业每年在人力培训上面的投资是多少金额?专业培训和管理技能培训的占比?选择课程的流程和指标是什么样的?

人才培训工作者,面对最大的问题是什么?

谢邀。有点调查问卷的意思。一个一个来回答吧。
1、在培训和人才发展方面的投入,粗略估计在7,8百万左右。其中包括课程等外部资源采购费用,团队建设费用,人才发展项目运营费用等。而从事人才发展的专业人员的薪酬等尚未列入在内;
2、从费用分布来看,管理培训类占比明显高于专业类
3、流程:需求分析,供应商筛选(资质、口碑、专业度);课程大纲及讲师筛选(一般会要求demo);之后就是商务程序;
4、最大的问题是效果评估。培训的和人才发展都是着眼于长期的,效果出来的也比较慢,特别是管理类的培训和项目,很难有量化的指标来跟踪。

企业 人才培养

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