合伙人特别保守,我们做的是一个社区电子商务网站,但是他一直把他当成小卖部做,销量很差。我们该怎么办?

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合伙人特别保守,我们做的是一个社区电子商务网站,但是他一直把他当成小卖部做,销量很差。想说他有不知道怎么说,我们搞了很多推广策划也一一被否决了。他只有一个想法就是发传单,甚至今天有事大家在外边,居然把网站给关闭了,说基本服务都不能提供,要流量干什么。这样的合伙人,我们该怎么办?

撤退吧,少年

电子商务 合伙人 创业团队 社区电子商务

创业失败的人后来都怎么样了?

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看多了创业成功的,想看看创业失败的例子,尤其是多次创业失败的。

做过天使轮估值近2千万的小店,也背过重债。下面多图。

不请自来,创业是条不归路!

至今创业4次,其中有败有小成。

1:08年,玩票式的和朋友在电影院门口开了家女装店,后又并掉对门一家,两个大男人做女装,一年半后亏了20万。

2:11年,离开公司,转行做餐饮。想法源于10年骑车去西藏(那时候是傻逼文艺青年),在鲁朗吃过墨脱的石锅,回来念念不忘。服装店欠的债还没还清,口袋没钱怎么办?写计划书,约见每一个朋友,朋友的朋友,在去北京前一天晚上,终于找到3人愿加入,拿到75万。

我想做墨脱石锅火锅嘛,跟传统火锅不一样,师傅都难找。决定放弃做了8年的设计工作,自己去西藏学习炒料。后发现北京有家店,遂前往蹲点掐着指头数人流,靠谱。交了技术转让费后睡在店里沙发2个月,叫90后小伙师傅,学习炒大料,做火锅,其中两次差点把手指切下来,血流了一地。

创业不同情努力---回厦后找店面,自己做所有平面、空间设计,写文案做推广,找团队,2011年12月25日开业,冬,火锅旺季,一举拿下厦门近期最火餐厅。2012年夏,火锅淡季,亏。想尽所有办法,改菜品,做活动,没卵用。一举亏了所有现金,股东不理。我投入感情太深,自个撑着,借遍所有朋友,一月亏5万。每天一睁眼就要找2000块,巨巨巨痛苦。为了撑下去,我曲线救国,通过做餐厅认识的朋友,我帮他们供鱼。对!我卖鱼赚钱补贴店里,每天凌晨5点,就去批发市场拉鱼,然后在9点前送到各家店。冬天时,一手插进冰水泡沫箱里抓鱼,那酸爽。结果最大的客户倒了,欠我10几万。两边都断了款,举步为艰,只能接受现实,2013年1月把店转了,实亏近100万。

2013年8月,继续离职。上班已无法解决我的债务了,只能创业。本应西藏朋友约去拉萨开酒吧。后被朋友家人劝阻留在厦门。身上连1.5万的起始资金都没了,朋友说帮我出资,结果放鸽子。我拉第三个合伙人进来帮我垫了资。一共5万不到,能干啥?只能摆摊做关东煮。后无法解决火源问题,转做三文鱼刺身速餐。花2万盖的小摆,一夜被城管全敲烂,我坐地上哭,是真哭。

只余有2万怎么办?只能在合伙人的酒吧先做,借他3平米的仓库改厨房,刺身不需用水排烟。请了一个师傅,2013年10月1日我们俩就开干了。我又当服务员,又当收银员,包揽了所有设计,策划,文案推广的活。晚上上网看资料学习到凌晨,推掉所有社交。那时没钱租房,我睡在酒吧沙发上。

运气好,抓到微信及互联网爆火时期,营销到位,产品到位,价格到位,服务到位,生意很好。陆续有人来谈入股。

是时候从酒吧搬出去,拥有自己的店了。2013年12月,作价100万,引来第4个合伙人(也在那时注定分开,我们4人平均股份)。用他入股的钱开了家40平左右的店。取名"有料行动美食"。

我又包了所有店铺设计改造、组团队,定产品、做推广的活,2014年1月22日,冬天最冷的时候,我的刺身冷餐开业。逆市爆火!!一直排队。因经验不足,厨房设计有问题,每月峰值只能在30万。40平的店,算不错的成绩了。最重要的是,我通过办法(以后有空再说什么办法)突破了店铺的营收天花板,让一个卖三文鱼寿司的店,一天还可以卖出100斤的樱桃,200斤的山竹,非店内产品一度超过我们店内的营业额。

2014年3月,被媒体曝光。我们被立为互联网思维餐厅的标杆,甚至进了北大商学院案例。(估计是野鸡学院)。接触资本,天使轮估1800万。那时现金流好,没要钱。但问题在于其它股东。他们没参与经营,觉得从最初投10万到现在变几百万就够了。(这里不说谁对谁错)。坚持无果,我无奈原价退出。把店交给其中一个合伙人。我拿钱还了所有债务,觉得天都亮了呢,擦。

随后众筹了100万,开始作死,骑摩托车从厦门到西藏。带回来一个风干牦牛肉的产品。卖得不错,但犯了很多错误(以后再讲)。错过融资机会后迎来资本寒冬,拿不到钱,无法拓展后续产品。市场一直做不大。

没钱!?先造血养活自己。2015年10月,从单一产品转为引进合作产品,建立公众号(旅物),4个月做到10万关注用户(一天涨10万的大神别喷),作为流量渠道之一。但,做到现在,也没有赢利。内容越来越不好做,基于微信的活跃度越来越低。我相信未来的内容形式一定带有强烈的个人色彩(通俗点就是网红,喝喝)。

既然我们叫旅物-旅行中发现的物品。那么就干脆自己出去旅行挖掘产品,并产生内容。说不定就红了呢。妈逼哟,我真能安慰自己。不管靠不靠谱,今年1月25日,我从越南出发,开始环球旅行,边旅行边工作。一路码字找产品换旅费,已经走过东南亚6国,下一站美洲。

在东南亚

我和双喜,在越南捡的小狗,已带回国。
一路骑的摩托车


在柬埔寨暹粒摆摊

老挝湄公河
和双喜在越南芽庄

也也。。苏梅岛小黄图。
通宵火车是我家

和双喜等火车回曼谷

斯里兰卡观潜水观鲸

吉隆坡机场通宵码字

带狗旅行容易狗带

路上也做明信片卖

对,晒成这样了


总之创业很酸爽,只想爽的慎重。

现在正在去广州办美签的动车上码下这些文字,纯手机打字,今晚已不能撸,看完请点赞。

欢迎关注我的公众号:旅物。

-------无奈的分割线-------

美签第二次被拒,看来只能从古巴偷渡过去了。妈蛋,难道是我初中学历的原因,面试官看着我像打黑工的?

----100赞----

首过100赞,其实我也想赚钱,特别想,也会羡慕大V网红们,甚至我也有想过红的问题。我在贵乎潜水很久,就想累积到哪天也能够有足够的经历和大家分享,说不定就红了叻。这样,我下一站的旅行费用也许就会赚得更顺利一点。

我是边工作边旅行,工作,作。。。不是光玩,只是选择了不一样的工作环境。

至于有人说我的生活不务实,那请问,怎样才算是务实的?

----200赞----

激花了我码字的欲望啊!!对于好奇为什么我或像我这类人会选择这种生活方式。请看刚码好的回答,我的一些真实经历。就会知道,有些人只求今天比昨天过得好一点。中国「底层社会」的生活是怎样的? - 肥虫的回答 老规矩,看完点个赞,说不定就差你一赞,我就红了呢。哈哈哈。。

火车站坐地吸土码的,有人看就干个长篇,反正我闲。


不行,得解释下。我从来反对说走就走的旅行,有准备的旅行才是推崇的。旅行是我选的工作,并不是光在玩。然后,我一点不成功,反而来自工作的压力很大,至于说我吹牛逼的,我也懒得解释,爱看看,不看滚球,我又不用哄到某些人相信。

-----首次1000赞-----
骂我装逼的人,我就问一句,我装得好么?哈。。。谢谢大家。

我本人不赞同没有准备的盲目的旅行,也不完全赞同穷游。你带1万花2000是穷游,但只有2000就是真穷了。希望所有人能为自己的生活负责,在能承受得了后果的情况下,去做自己热爱的事。我一直在说,我是边旅行边工作,也做好了最坏的打算。所以,最low的,肯定是自已选择的生活方式,却后悔当初。挨打要站直,自己选的,屎也要吃下去。

更一个我对直播大热的看法。吼吼。怎么看当下非常火的直播? - 肥虫的回答

最后,看完喜欢点个赞,不喜欢别骂人,我素质那么差,你骂不过我的。

对了,想看更多关于双喜的事儿,趁热看我刚写完的:养狗是一种怎样的体验? - 肥虫的回答

互联网创业公司 风险投资(VC) 创业 创业团队

如何购买域名?怎么谈判价格?

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谁给点经验指导?域名卖家都很牛啊,跟大爷的似的,什么域名都一口价,一副你爱买不买的架势。我也理解他们一般手上都很多域名,而且都捂着,往往有奇货可居,越捂越增值的心理。

实际情况和bond的说法恰恰相反


我做站群时囤积了大量域名,后来我专门组织了一个团队去倾销掉一部分域名。


我们卖域名的时候通常有自己的一定之规,比如三杂,三拼,双拼,双杂,我们都是低于目标价位不卖的,不管你怎么谈,低于我们的目标价位,我们的销售会觉得根本没有和你聊的必要,大家的时间都很宝贵

也许这就是所有人认为我们‘和大爷一样’的根本原因

我不知道同行如何,我们销域名的时候很少抬价,但也不能低于域名的实际价值吧?


一个好的域名和年头,权重的关系不大,比如双拼,摆在那里每天都会有人询价。

一个大学生创业者花了一个星期的时间问我们的销售,能不能免费送他一个域名(他想要的是一个三拼域名)并且说他的事业一定能做大,做大会如何如何。


我们没有给他

而他的公司一年多了,也没运营起来。

难道都是我们的错吗?

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互联网创业公司,点子重要还是团队重要?

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一个互联网创业公司是最初的点子重要,还是找到好的团队去执行重要?

这篇文章翻译自创业教父Steve Blank创业手册的第4部分,建立一个新的初创公司最关键的一件事。(写于2007年)

首先,一些理论:

如果你观察一下各种不同领域的初创公司,30或者40个。数量足够去除那些随机因素,然后再分析一下 — 你就会发现两个很明显的事实。

第一:令人惊讶的离散的成功,一些公司超级成功,一些公司非常成功,一些公司有一点成功,更多的公司以失败告终。

第二:每个公司的三大要素:团队,产品,市场 的质量都非常不一样。

随便拿出一个公司,团队可能从非常互补而且每个人实力都很强到有很明显的缺陷;产品可能从教科书般好得无瑕疵到bug不断,或者根本就不能用;市场可能从爆发(booming)到没人在意(comatose)。

然后你开始思考什么是最重要,团队,产品,还是市场?或者换句话说,什么造就了成功? 那些为创业失败付了学费的 — 什么最危险:烂团队,很弱的产品,还是很差的市场?

我们从给每个因素定义开始。

团队的素质可以定义为CEO,高管和工程师还有其他重要角色的能力,适不适合对公司的发展,和是不是能发挥最大能量。

如果你一个初创公司然后问自己,这个团队能不能把他们面对的机遇发挥出最大的能量?相对于经验,我更看重效率,因为技术产业的历史都是由一些非常成功的公司构成,而这些公司的成员几乎都是“之前从来没有做过”。

产品的质量可以定义为一个客户或者正在使用的人有多喜欢这个产品:产品有多简单易用?功能有多少?运行有多快?花了多少时间打磨?有多少bug?

市场的大小是产品用户的数量和增长率。

(我们假设只要有市场你就能赚钱 — 获取一个用户花的钱比用户给你带来的收入低)

有人反对我的分类:“如果没人用的产品也叫好产品吗?”或者说“产品的质量不是由多少人用来定义的吗?”

错。产品质量和市场大小是完全不懂的两个概念。

最经典的例子就是在没人用的操作系统上开发的顶尖的软件:你只要问问曾经给BeOS, Amiga, OS/2, NeXT这些系统开发过软件的程序员好产品和大市场的不同就知道了。

所以:

如果你问企业家,创始人,投资人团队,产品,市场哪个最重要?很多会说团队。这是个显而易见的答案,一部分是因为在创业的初始阶段,你对团队的了解比产品要多,因为产品还没有开始打造,而市场,也还没开始调查。

还有,我们在“人是最重要的财富”这样的话中长大 — 至少在美国,从高中的自我认识,提高自信的项目,到现在的追求信服,自由,人权 — 所以团队是最重要的答案感觉是正确的。

还是谁会愿意公开的说人不重要?

另一方面,如果你问程序员,很多会回答产品最重要。创业是产品的生意,公司创造产品,用户使用或者给产品付费。Apple和Google在业界是最好的公司因为他们创造了最好的产品。没有产品就没有公司。试试一个很牛的团队但是没有产品,或者很好的市场而没有产品,你有毛病吗?我们还是回去打造好的产品吧。

而我个人会说第三种 — 市场是公司成功还是失败最重要的因素。

为什么?

在好的市场里(一个拥有巨大的潜在用户的市场)市场会推动产品的出现

市场需要被占领,市场也会被第一个可行的产品占领。

这个产品不需要完美,只需要能用。市场也不在乎团队有多强,只要团队能把可行的产品做出来。

简单的说,当用户为了得到这个产品而去敲你的门,你只需要接电话和回那些想买你产品的人的邮件就行了。

当你有一个好的市场,团队会非常轻松的从一个B team升级成A+ team。

这就是搜索广告(Google),网络拍卖(Ebay)壮大的故事。

相反,在一个糟糕的市场里,你可以拥有世界上最好的产品,最牛X的团队,不过这不重要,因为 你最后还是一样会失败

你会花很长的时间给你了不起的产品寻找(本来不存在的)用户,你很好的团队也会慢慢失去信心最后离你而去。

Andy Rachleff,之前的Benchmark Capital帮我把这个想法具体化,现在让我来阐述Rachleff的创业成功定理:

#1杀死公司的元凶是缺乏市场

Andy这么说的:

  • 一个好的团队碰上差的市场,市场决定了成败
  • 一个差的团队碰上了好的市场,市场决定了成败
  • 一个好的团队碰上了好的市场,一些奇特的事发生了

有好的市场也不一定就能成功,这个发生过,也不是不寻常 。但是,在如果团队有基本的竞争力,产品也是大致上可以接受的前提下,好的市场等于成功而差的市场也就等同失败。市场是最关键的

几乎没有好的团队或者完美的产品能扭转差的市场的乾坤。

OK, 所以你想说什么?

第一个问题:团队是在你一开始最能控制的东西,每个人都想要一个很好的团队,好的团队能带给你什么?

希望一个好的团队能至少能带给你一个OK的产品,一个好的产品当然最好。

但是,我也能给你举一堆例子说明好的团队最后也能把产品搞砸,因为好的产品非常非常难打造。

希望一个好的团队也能给你带来一个好的市场,同样我还是能给你举出一堆例子显示好的团队,执行完美,糟糕市场,最后失败,因为不存在的市场根本不在乎你有多聪明

以我的经验,那些第一次创业取得巨大成功而再创业的人,因为他们的自大疏忽,最容易拥有好的团队但是产品很烂或者拥有好的团队但是目标市场很小。比如现在这里有一个非常成功的创业者,简历出彩,从VC那里拿了8千万美元给他的新公司烧,最后除了一些媒体报道和一些beta用户外没有任何成品。因为他做的东西根本没有市场。

相反,我也能给你举出一堆很弱的团队极度成功的例子,因为他们做的东西有极大的市场。

最后引用Time Shephard的一句话:

好的团队能在拥有相同市场相同产品的情况下能打败普通团队

第二个问题:好的产品不能创造巨大额新市场吗?

绝对可以。

WMWare就是一个很好的例子。VMWare的产品为操纵系统虚拟化打开了一扇门,开启了一个巨大的市场。

当然在这个情况下,团队有多牛也不重要,只要团队能开发出市场需要的底线品质产品,放进市场中不出大毛病就行。

但是你要明白我不是说你应该去寻求低质量的团队,或者说VMWare团队不强,他们很强。我的意思是,给市场一个像VMWare一样创新的产品,你就会成功

简单的说,你的公司完全有可能开拓一个全新的市场,不过成本也非常大。

第三个问题:作为一个创始人,我应该做什么?

Rachleff的创业成功的必然条件:

创业唯一关键的是达到产品/市场匹配(Product/market fit)。

产品/创业匹配意思是在一个好的市场里而产品又能满足这个市场的需求。

你一定知道什么时候还没有达到产品/市场匹配。用户没有从产品中获得价值,人们没有谈论你的产品,它也没有开始传播,用户的使用没有什么增长,媒体的评论也很中庸,有很多的deal一直没有进行到付费那一步。

你一定能感觉到什么时候达到了产品/市场匹配。用户在催着你实现什么功能,只要上市了他们立马就会花钱购买,他们购买的速度甚至比你制造的速度快,或者你只要添加了服务器马上又人满为患,用户在排着队给你付钱,你以最快的速度雇佣销售和客服,媒体给你打电话因为他们听到你很火的产品想对你进行采访,你拿到了哈佛商学院的年度最佳创业者,你在Buck’s可以免费吃一年。

很多公司在达到产品/市场匹配前就挂了

我的论点是,他们失败是因为他们从来没有达到产品/市场匹配。

再进一步说,我觉得初创公司的一生可以分为两个阶段,产品/市场匹配前,产品/市场匹配后。

在产品/市场匹配前,全力想办法达到产品/市场匹配

任何能帮助你达到产品/市场匹配的事都得做。包括换人,换产品,换市场,在你不想做的时候给用户说No,在你不想做的时候给用户说Yes,融第四轮高度稀释的资金 ,总之,做任何需要做的事。

在你达到匹配点之前,你可以忽略其他任何东西。

我并不是建议你忽略其他所有东西,只是从我看到的成功创业公司判断,你可以这么做。

你在看到一家成功的公司的时候,你其实看到了一家达到product/market fit的公司。在成功的路上他们经常会搞砸各式各样的东西,从营销计划到公关到工资政策到CEO和投资人睡觉。但是公司仍然会成功。

相反,你看到很多运营的非常好的公司,每个东西都很到位,HR政策,很好的商业模式,想的非常全面的营销计划,很好的面试流程,免费食物,每个程序员30寸的屏幕,顶级VC投资,可 因为没找到产品/市场匹配而直接从悬崖落下。

讽刺的是,如果一个公司成功了,你问创始人他们为什么成功,他们经常会引用一堆毫无关联的东西。人们对因果的理解总是很差。但几乎每一个例子,原因事实上都是产品/市场匹配。

不然你觉得原因还可能是什么?

【原文作者的话】:这篇博客带来了很多质疑。怎么达到prouct/market fit? 在这个市场还不成熟之前,你怎么估计市场大小和质量?什么让一个产品匹配一个市场?你怎么知道什么时候应该换战略或者应该换个市场,或者换一个产品?什么时候应该换一些团队成员?这些问题作者都在他的其他博客里进行了解释

翻译自Steve Blank的博客

(题外话)我在看《中国创始人》的时候也想到了这篇文章,当时人们对出国的渴望,对好的英语培训的需求之高,赶上了超大的市场,加上他们创始人的经验,造就了新东方的成功。这也是美国YC孵化器的最著名的面试问题”Why now?(为什么是现在做这件事)”的由来,他们是在问你对市场的了解。

而他们怎么开始的,他们开始也没有很多的资源,从贴电杆广告,肯德基的场地开始,这也是Lean startup的精髓所在

这里还有一个Youtube视频,是红杉的Don Valentine在斯坦福的演讲,也是一直强调大市场的重要性。

互联网创业公司 创业团队 团队

组建互联网项目创业团队时,如何能有效的接触到有创业思想的程序员,并成为合伙人?

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当一个想法经过不断修正,变成一份商划策案的时候,便开始了策划者向创始人的转变过程——组建团队。
但对于擅长并经验于商业模式经营的创始人来说,对于技术,以及配备技术方面的人力资源也有一定乏力的空间,而这些就需要一个擅长于技术,并熟悉于技术方面人力资源圈子的合伙人来弥补,但不仅仅是弥补。
那么,问题来了。

等到需要人的时候才去找,已经晚了。
技术人才太抢手了,所谓有效的接触,只有通过朋友推荐,熟人推荐,前任同事推荐,成功率会高一些。
如果是忽悠人来拼命干活又不肯多分期权,不如早早散了

互联网 程序员 合伙人 创业团队 互联网项目

创业团队如何避免队长累死,其他成员悠哉悠哉的情形??

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我是一名大二的学生,同时也是一个创业小团队的队长。我其实前后当过两个团队的队长,但是我觉得我干不下来。
为啥呢?因为我总发现相同的问题,我当队长可能总有些吹毛求疵,我精通的自然归我做,轮到队员做的时候,我又总觉得他们做的不够好(当然我都没明面说过,都还是夸奖);有时候我也会看不惯他们这么悠哉,布置一些比较常规的任务下去,拖沓,完成质量烂,还是要我自己返工。
很多时候我都觉得他们做事不主动,啥事都等着我开口,我认为很多事我们完全可以主动去做的,但只要我不说,他们就玩,我在这做的累死累活的。
我觉得很郁闷,难道是我不能调动团队积极性?没有威信?恩,我估计可能是(PS 我是个女生 但不娇气独立像个男孩子 而我的两个队友都是男生)看吧 又十二点了 他们又睡了 我在赶计划书....

你属于典型的个人英雄式的leader, 什么事都觉得别人做不好,所以都大包大揽下来。放权,相信员工,鼓励员工是很重要的。另外,团队就像一根绳子,你从后面推,是没用的,只有从前面拉这根绳子,绳子才能跟着你动起来。所以,设定一个统一,明确的目标,和一个相对公平的利益分配制度是必须的。最后想说。。。不要对员工太狠,都12点了,人家去睡觉也很正常。。。。。别不把员工当人,你还想怎样啊。。。

创业 创业团队 团队 团队建设 个人英雄主义

寻找志同道合小伙伴?坐标上海

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坐标上海、目前处于待业阶段。心中一直不甘心过着朝九晚五的日子,所以从南京跑到上海,希望在上海能寻找到点激情,现想寻找一个或两个人合伙做点事情!太高端的做不来,没学过软件开发网页制作什么的。同样不甘心现在的工作状态有此想法的微信加我吧gjh1027180218!如果是初创“公司”需要人手我也可以去!不谈钱谈感情~~~

那你擅长什么?说来听听!

创业 创业团队 工作 志同道合 机智的小伙伴

一碗牛肉面引发的管理难题?

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牛肉面店老板请了个大师傅。
店老板按照销售额5%给大师傅提成。结果大师傅就放很多牛肉,客人多,他提成多,老板亏钱。
后来老板改给高固定工资,大师傅就牛肉放的少,这样客人不来,生意清淡,他也舒服。
在这种情况下,该如何进行管理?

这是某MBA课程的一个案例,也是实际中遇到过的事情。

问题给出的条件和因果关系太狭隘了,实际管理中根本遇不到这种情况,对这两种情况进行解读:
1、管理者按量考核,导致员工以低于成本的价格销售产品。案例中的大师傅既是生产者、又是销售者,实际上很少公司是两位一体的,也没有老板会傻到不给成本结算。
2、管理者不考核,员工消极怠工。
这个案例把员工想得太蠢也太消极,员工实际上比想象中更加乐于承担责任获得成功。典型的“X理论”思路。个人觉得以此为基础的假设根本就是说不通的,构不成难题。

创业 管理 创业团队 规范

在这里我知道有很多为创业而努力的大神,本人特别想请教各位有没有一些关于创业创富的学习型平台?

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关于创业其实更主要的就是选择哪些路,哪些让你能够成功的路。没有说能够一条路走到底的,要学会变通。我二十五岁之前一事无成。后来摸索,请教那些成功人士的经验。自己跌跌撞撞,现在也有不小的成绩。人就要敢于创新,敢于闯。拿着每个月固定的工资永远无法走在前面。(我这里有一个理财讨论交流群,群号是:129955032(备注 理财)本群是学习交流群,主要讨论生涯决策、投资理财、新媒体营销、创业创富等主题,欢迎交流碰撞,群视频每周至少2次公开课,平时多多关注群里的课程通知!)你可以在这个群里面学习学习。都是过来人。可以给自己一些经验。

创业 创业团队 大学

Nest 公司为什么选择智能温控器作为市场切入点?

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前苹果 iPod 和 iPhone 的设计成员 Tony Fadell 的新公司 Nest 发布了公司的新产品 —— 一款能够自动学习的智能空调温度控制器。
nest.com

这就是我爱互联网的原因, 他确确实实有传统行业不及的创新速度, 我是学building engineering的, 是优化房屋配置的学科, 期中空调系统是最重要的一环。 通常来讲, 我们省能耗一般是三种形式的。

一种是分时间段设定好的
这种的坏处显而易见, 行程不稳定时, 设定非常麻烦。


另一种是通过sensor根据感应occupants(通常是声音, 简单说就是有人就开)

这种的坏处是控温滞后, 像加拿大这种地方, 如果从没有空调开始预热, 这个要很久才调到适合的温度。




就是因为空调的控制如此不智能, 导致很多单位或公寓采取第三种方式, 室内温度的感应来控温(简单说就是降温就开)。
(至少工作时间是的) 即使闲置的房间也一样。 造成了很多不必要的浪费。 加拿大近几年有一个很大的政府项目就是研究怎样控制空调能耗的, 我们学校只要是相关方面的教授都大量的招研究生做这个研究。


我没参加这个项目研究,所以也不太清楚进展。 但是我想nest这个项目确实在很大程度上可以帮解决到一些家庭降低能耗,这个中间商机很大。 同时商用单位政府单位更是可能潜在的支持者。

创业公司 创业团队 Nest

如何突破自己的圈子,找到能够一起互联网创业的合作伙伴?

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曾经在豆瓣上写过一个寻人启示:
sns的兴起未来一定会在细分领域有更具体的应用。

如果你身处北京
如果你精通sns技术
如果你对旅游感兴趣
如果你有兴趣并且能够抛开牵绊与我一起做一些事情

此后先后与多人进行比较深层次的交流,经过交流后发现,每个人都有不同的需要面对的问题,也不是每个人都有梦想,更不是每个人都敢去实现梦想。很困惑

我也希望创业啊,如果有机会,希望和大家聊聊。我的微信:zhaohaiyongym

社交网络 互联网产品 创业团队 互联网创业 北京互联网创业

有项目,很想创业,怎么去找合作伙伴?

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在大学时,我是一步步看着起小点工作室起来的。当时就很想做这种游戏视频工作室。
但由于很多问题没有趋于实际。
工作之后,我加入了FA的团队,策划了很多游戏视频节目,有英雄联盟,风暴英雄,王者荣耀等。现在在一家公司做解说管理。
离职后最初我想加入起小点团队,但考虑过后还是选择回到四川。
我很想做这样的工作室,自己也有完整的策划方案,但这样的工作室,也需要一定的起始资金和合伙人。苦于资金和合作伙伴的问题,我迟迟没有决定。
想问下各位大神,现在做这种工作室,怎么才能找到合作伙伴。

自己身边的亲友。
众筹。
吸引投资人(土豪)。
我没创业过。。。我身边的人大概就这三种。

创业 游戏 创业团队 英雄联盟 (LOL) 游戏视频

怎样找去哪儿找创业合作伙伴?

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本人有一个想法,想走小米和大象的模式卖一款产品,目前产品定位和前期的准备工作基本完成,现在缺一个技术和一个营销,怎样以最短的时间找到他们呢?

以下几个角度分析:
合伙人必要性
合伙对象确定
方便沟通的人
有舍己为人精神
有学习能力
合伙人相处
情利要分开,制度和约定是关键,规则是辅助,私情公利



无论是理论还是实践,都会看到创业不可能是一个人能做好的事,除非你集像乔布斯,盖茨一样够专业的技术和老企业家一样足够成熟的经商理念于一身。即使是这样一个你,合作伙伴还是会对你大有用处。人人都一样,当你专注于一件事时,你的思维很容易会钻到一个死胡,这时作为一个旁观者,合伙人给你一个点拨,往往会茅塞顿开,而这也就是成功的前提:深入的思考,到痴迷,然后否定之否定。人无完人,我们需要一个人来融合,避短就长。一个成功的团队,是企业高效运作的基础,是企业走向更远的前提。
合伙人不可缺少,这个人很重要,必须谨慎选择。陌生的人之间没有情谊可讲,所以在涉及到公司利益方面可以果断处理,有利于规章制度的落实。可是你不了解他,他不了解你的情况下,信任如何建立?很难想像,连如何与对方很好的沟通都不知道的前提下你会得到对方足够的信任。而信任恰恰是一个团队团结的前提。
所以,还是在自己亲近的人之间选择,你们足够了解彼此,长时间的相处,你们之间有与别人之间不一样的默契,你们之间的信任是本来就有的。这样彼此有误会的时候就可以很好的沟通,及时消除误解,误会的解除很可能就是灵感的一个很好的来源。
创业不是一朝一夕的事情,合伙人必须面对的是时间的考验,想不到的事情时常发生,彼此之间利益冲突会常常出现,这就要求合伙人有足够的包容精神和大局意识。可以舍己为人为乐,不弄虚作假,贪图私利,任何时候都以公司的发展为重。所以日常生活中那些私念过重,凡事以己为重,吝啬,一毛不拔的人不可选,这样的人只会成为放在企业中的一颗定时炸弹,可能在平时看似没事,真正爆发时无力回天。
创业是一个爬坡的过程,每一步都实实在在,都要有很多东西要学习,然后领悟,所以团队核心的合伙人每一个都要有够强的学习能力。起点可以有所不同,但学习能力很重要。不满足于现状是每个创业者共同的特征,每天都在以足够的冲劲捕捉新鲜东西,然后可以吸收内化于己,这是整个团队不断提升,不断适应瞬息万变的创业形势的必要条件。
合伙人之间相互学习的能力,其实就是彼此包容融合的能力。合伙人之间各有所长,也有所短,无论长短,合伙人之间应坦诚相待,取彼长补己短,最终真正成为一个共同体,彼此互补,彼此相依,是高效高质量的完成各个企业事项的前提。
对外界信息的敏锐捕捉能力,于社会之中创办企业,我们还需要融入其中。每个合伙人都可以及时敏锐的捕捉外界信息,准确高效的处理,然后恰当的为企业所用,这是企业逐步得到外界的认可,树立起自身的领域地位的必不可少的过程,是对于合伙人成熟学习观念的考验。是不是有理性认识自己长短的能力,是不是有不断学习的意识,能不能准确把握正确信息,以及会不会正确处理信息?都是对合伙人的考验,也是在选择合伙人过程中一个重要评判标准。这即是所谓的地利。
合伙人确定下来之后,如何相处才能真正达到1+1>=2的效果?
分清情和利是关键。在某种程度上说,大家是因为情走到一块的,但请仅限于此,当真正涉及到公司运作时,请把他放一边。公司运作以盈利为目的,而合伙人最终目标也是使自己得到自己应该得到的利益,不多不少,多了利益失衡,会导致关系破解,少了,自感不公平,在心里埋下怨恨。所以在公司运作之时,要以利作为评判标准,只有这样,公司才会步入正轨。这就要求合伙人在一起打拼的过程中什么时候应该以情为重,什么时候应该以利为重要分的清楚。以利为准打拼奋斗,享受成果时以情为重。这一点真正做到不容易,公司制度应运而生,理性分析,真正做出一套合理的公司制度体系很重要,往往会从根本上遏制私情乱用的不良现象发生。在加上制定一系列严谨的规章纪律作为辅助,使行动更加规范,企业运作更加健康,私用情公用利的状态更顺利形成,当然,前提是人人遵守创业约定,人人可以以身作则。
作为一个创业的人,如果你足够自信,请走自己的路,按自己的模式去做,马云的国家模式,王兴的o2o模式,起初没人能理解,感觉是空谈,但最终他们成功了,不因为别的,只因为他们独一无二,有别人不可超越的竞争力。



身处创业初期的心得体会,不足之处,望您能出个人了解,大家一同分享,一起进步~22:43

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有一个比较好的办公APP想法,没有团队,没有资金,怎么办?

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这个APP是一个针对学生和白领人群的笔记类APP,有一些比较好用的功能,有效提高办公和学习效率,APP的介绍PPT我也写了(当然,我不是专业的产品经理,只是凭自己的能力写的)
看过一些众筹网站上的项目,基本都已经把APP做出来后才众筹的,奈何本人没有这方面的团队资源,而且资金有缺乏(不知道做这样的APP要多少钱)
貌似就是空有一个想法,只能烂在肚子里的感觉。
怎么破?

1.用嘴去游说所有可能的合伙候选人,需要注意在保密与表达诚意之间权衡;
2.根据反馈调整你的已经“比较好”了的想法,让他更好,更容易被接受;
3.迭代至基本稳定,形成商业计划初稿;
4.花你能负担的成本找外包做个demo,不为了运营,为了更好的说服别人;如果你稍微学习一下axure一类的软件,可以省下这笔费用,效果也可以接受;
5.用3和4的成果物,加上你的人脉,广撒网吧,总会捞到点什么;

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摆摊到现在无比迷茫,接下来的路应该往哪儿走?

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摆摊到现在差不多两年半的时间了,可能有很多人感觉摆摊仅仅是为了维持生计,但我还算是比较幸运的,在维持生计的基础上还赚了点小钱。当初穷的无处可走,借了两千块开始了我的摆摊生涯,做到现在车子房子也有了,手上也有了几十个现金,走到现在感觉特别迷茫,毕竟摆摊不是一个像样的事业,现在想出去发展别的,却又一点方向感都没有。欢迎有创业想法的可以交流一下!

赚到钱的就是事业。你可能会觉得太累,太不稳定,可以理解,不是谁都能靠摆摊到你这程度的。

我不清楚你的摆摊是哪种,即使你有点不想干了,首先考虑的应该是是否可能把目前这个赚钱的摆摊的活给别人做,自己少赚点都行,让自己脱身的同时又能保证有收入来源。优先发展你当前的业务才是最靠谱的。因为你是靠他真正赚到钱了。

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创业公司如何给程序员发奖金?

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我们是一个小公司主要开发共享软件(独资,无合伙人),每个项目都不大,基本上三个月至半年时间一个项目就完工,然后又开始做另一款。我给推广主管一定比例的提成作为激励,现问题是该如何给手下的程序员发奖金?像推广那样直接给提成我觉得不妥(因为我觉得做技术的不需要知道项目的具体盈利情况)。

本人任职项目经理多年,有一定管理经验
每一个员工都应该知道公司的运营状况,让每个人都觉得自己是老板,这样才会努力工作。如果不知道盈利情况,绩效考核的话,程序员的任务是会完成,但是编写的程序质量就会差很多(bug多等),客户和公司会因此受到影响而程序员并没有。(这点我深有体会)建议每个人都与公司盈利情况挂钩,因为现在你挣钱了想给程序员绩效,等你挣得很少的时候又不想给程序员发,公司的凝聚力就会下滑。华为公司的工资绩效模式就很值得学习,看似员工挣得很多,但长期来看,还是老板受益。如果你说,华为是大公司,我们是小公司,那么我告诉你,如果你把你自己一直当小公司看,那么永远不会发展!像大公司学习管理经验,结合本公司情况,在程序员的角度出发制定制制度才是企业持续发展的王道!

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大学生毕业一年想出来创业,求好的创业项目,有人有想法吗?

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大学工科男汉子一个,大学期间小打小闹赚了些钱,毕业就职一家大型上市公司,担任设计师,目前对公司发展前景和未来迷茫,困惑,想出来创业,(Ps:有几个弟兄想一起出来创业,资金小于等于100w,都是没什么经验的男人)苦于没有合适的项目,还请大神们帮忙指点。

我只能说,请联系我

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像“小恩爱”,“会云”这些获得天使湾聚变计划第一期投资的团队,在聚变计划前、后有什么发展和进步?

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最好能请到当事人来说说自己的感受。
聚变计划前后,团队(包括成员角色)、产品有什么变化。

作为天使湾来说,天使湾聚变计划第一期也是一次试错迭代的投资计划。从去年11月初结束到现在过了半年,第一期投资团队的确不少都出了变化,很多变化是我们意料之中,很多意料之外。

1、团队稳定性
种子投资最大的风险一定是来自于团队,我们对团队的整体性评估是高于其他因素的,在筛选过程中我们会看更重团队成员的稳定性与凝聚力,多年同窗、同事、朋友关系的团队会更加有利,但是事实上即使这样关系的团队组合也会出现解散。天使湾第一期中,意料中的是我们会认为3个月后可能会有团队撑不了创业这种生活方式,意料之外的是有些多年同事同学关系的团队也会分崩离析,具体项目名称不点名了。总体来说,从天使湾第一期聚变计划的摸索迭代来看:其一,学生团队总体成熟度偏差较大,包括对创业的认知、情感成熟度、产品发展计划等一系列问题;其二,项目方向本身如果不是团队自身所热爱或者做的产品团队成员自己都不是深度用户的团队,往往做着做着就没有可持续的后劲继续发展。

第一期团队,在6个月之后出现有成员离开但项目本身继续前行的有25%,团队最终集体解散的有20%。

2、方向迭代性
根据硅谷的数据,最早期的初创项目的创业方向迭代更换平均高达2.5个,尤其种子期的项目,过了半年一年之后所作的项目跟最早的产品有天壤之别也是比较正常的。目前,第一期团队中有过方向完全更换的有20%,在原有方向上进行迭代调整的有30%。比如小恩爱,从最早10月上线,至今已经重大改版两次,小的版本迭代更是多次,目前又有重大版本更新,方向更Focus在移动版本上。所以,小团队在初创过程中,在不断的试错、迭代、验证过程中,会真正发现产品的需求误差,然后不得不去一次次自我否定与肯定。这个过程,对创业者来说绝对是一场炼狱,是持续的阵痛与煎熬,而对于天使投资人来说,以上哪一项都是修炼,如果没有足够的容错度与耐心,像这种风险系数极高的投资计划是想都不敢想尝试的。

3、发展成长性
具体的成长发展,我相信对于每一个团队,其获得的经验与教训都是无价的。在这方面,非常具体的答案可能还是由当事人团队才更有可能得出。在天使湾聚变计划第2季原型日那天,第1季的几个团队leader代表上一期做了一次内部分享,很多都分享的非常有价值,甚至我认为那种血淋淋的教训比很多我们的分享嘉宾还要有价值,因为这些错误与教训,80,90%的初创者还会有所碰到。

4、未来预期
天使湾聚变计划我们从一开始就是崇尚野生野长,尊崇自然选择的优胜劣汰,努力了如果还是要死掉,比如团队解散了,我们也祝福他们,坦然的接受投资失败的风险。天使湾在聚变计划的投资预期中,很早就有很好的思想准备。但同时,我们每一天每一周每一季都在吸取和总结经验,自身对项目的筛选,衡量的标准,投资的门槛等等进行优化,所以,未来大家也一定会看到天使湾本身对聚变计划这类投资的策略变化。

天使湾聚变计划当然的还会进行下去,聚变计划第3季将于2012年5月下旬开放申请。创业是一种方式,天使也应该是一种生活方式,一个是永远有一颗创造价值改变世界的梦想,一个是永远有一颗投资到伟大项目与伟大创业狂想者的耐心。有一句话非常愿意跟大家分享:唯有真正足够2但不傻的创业者才能做成一件事,于投资者也如此。

所以,都很难,但都必须两个字:坚持。

风险投资(VC) 创业 创业团队 互联网创业 天使湾 创业产品经理 创新工场

想和朋友办一个补习班,应该怎样做?

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我自己有过给补习班上课和家教的经验,一个朋友有过家教的经验,另外两个没有过类似经历。我们都还是在校大学生,优势是都在算所谓名校里面念书(浙大,复旦,交大,中山)。目前的思路是今年暑假回来开一个家教补习班,考虑到时间和经济成本没打算把规模搞得很大。请问着手准备应该注意哪些东西?比如 广告投入,人员工作分配,场地安排,教学注意事项,金钱投入和收益的比例分配等。做好了赔钱的准备,主要目的是赚取经验。不想因为这种事情和朋友闹不愉快。

我觉得可以小规模的弄;
1、包装,将你们4个名校生给包装起来,作为学校的宣传噱头;
2、产品,设计的教学产品,不仅仅传授学业,还有你们成长为名校生的经历,加入心理、成长、素质等噱头化的教学模式;
3、宣传,以口碑累积为主,借助社会上的培训机构,先挂靠家教、培训等机构,累积自己的口碑,等一段时间后,通过口碑给你们带来自己的生源;
等到什么时候在仅靠口碑就能有盈利、能养活自己后,再慢慢投钱砸营销,像传统培训机构靠拢,另外注意师资资源的累积,为将来铺路。

创业 教育 创业团队 教育培训

产品经理和整体开发团队(工程师,UI/UE,测试等)异地办公是否可行?

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比如:产品经理一个人在北京,整体的开发团队在四川。

主要会有哪方面的问题?如何解决?

当然可行,作为一家 SaaS 软件公司,我们的员工就分布在北京、上海、杭州、武汉、南宁等地,更是提倡在家办公理念,并且这么多年一直保持畅通无阻的高效沟通。因为我们坚持集成化环境和“第一时间,现场解决”的原则。下面我来说下可能遇到的问题及解决方法:

1、与同事沟通不畅,需长时间等待
这种情况主要出现于 IM 群聊中,发出去的信息对方很久才能回复。而在 Joywok,可以随时发布信息,@上任何同事,可以在再加上视频、语音会议、免费电话等工具辅助,绝对是事半功倍!

2、同事、客户需要资料,异地不方便提供
如果本人在外地出差,或者在度假或其他远离公司的情况下,如何马上就为他人提供需要的资料是至关重要的。在这点上,Joywok的员工将有用的文档资料都收集起来,放入自己的云文件夹,不管是自己上传的,还是同事上传的,只要想就能随时浏览和分享。而且因为我们所有的文件都储存在云端,这些都是通过 Joywok 的服务器发送出去,所以20M的文件几秒就到客户手里,还不会花费任何流量

3、公司信息难检索,工作不知道如何开展

Joywok 的信息和文件80%以上来自不同主题的群组,充分利用群组进行知识积累的模式,再不用咨询任何人的前提下,自己就可以掌握公司的知识资料和一手信息,文件里的评论功能更是能让员工感受到完全的语境带入,几周时间就可以成为公司老员工,有任何问题可以像 Google 一样,想搜就搜~



Ps:欢迎来我司的官网咨询:joywok 的官网

产品经理 产品 创业团队 开发团队 异地办公

Fenng 所在的丁香园是一个怎样的创业团队?Fenng 的管理风格是怎样的?

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我们团队是一个平凡的团队,由平凡的人组成。我们在做一些平凡的事情,也在做不平凡的事情。

我的一些一根筋所谓管理理念:

1. 我不懂做管理。看过的管理书籍倒是挺多的,都忘了,所以很少套用各种管理套路。我最讨厌 MBA 的那一套玩意儿了,我知道很多公司的管理方式,以及管理上的各种流派,傻逼的方式居多。我讨厌聪明人做出的愚蠢管理。

2. 尽可能的授权。相信团队里面的能人在他/她擅长的领域比我厉害。这是必然的。尽可能的不要干预,不懂装懂只会让人笑话。我很少要同事给我讲讲某个细节是怎么回事 - 我知道不少人特喜欢这么做,这个很蠢。自己学,别耽误别人资源教你。

3. 最讨厌开会。除非到了万不得已的时候。我们团队应该是杭州创业公司里面会议最少的了吧。沉迷于开会的公司没有好下场。迷恋开会的公司一定等级森严。

4. 花时间去做招聘。顺便说一下,经常在这方面受到挫折,被人拒绝的心情你懂嘛? 候选人会觉得:你慢,你不酷,钱少,得不到成长… 但我真心希望你能来了解一下我们。

5. 现阶段,我们还需要能解决问题的人。这个也需要我花费一定的资源。我不做技术了,但有的时候也要去尝试解决一些问题,被迫去做。

6. 一个进化中的团队不需要各种「规范」。

7. 杜绝办公室政治,谁搞这个谁滚蛋。我搞,我滚蛋。

8. 没有资源量化就别做量化。尽可能把事情透明。

9. 层级扁平。产品团队尽可能小。

无为而治。你也可以说这是「无能而治」,可是,如果这样也能玩转,为啥非要折腾呢? 那样不是更累。

挺舍不得分享这些的…

补充一下:我们团队缺人啊… 你懂的

创业公司 创业 创业团队 丁香园 丁香医生

创业合伙人投入精力极少但不可替代性强,如何分配股权?

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想法是两人一起想的,私交也不错。partner人品、能力都没话说,项目中许多重要的环节都需要她。但是partner在IBD做fulltime,平时能投入极其有限,忙起来甚至找不到人。并且由于她家境比较优越,更乐意把这项目当做副业,所以也不怎么上心。本人money thirst严重,准备全职豁出去干一把。之前大家都没怎么涉及到股权分配的事情,这种情况,应该怎么处理比较好呢?

我经历过类似的情况,ex-partner很聪明,编导出身,当时是培养她做运营,学习能力很强,同样家境优越,培养了1年多,确实很棒。但后来不那么投入了,活的悠哉了,我也受不了,她自己也觉得没有那么热情,大家就好聚好散咯~

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关于idea:

不知道题主是什么想法,要知道创业想法是不那么重要的。市面流传的说法大概是,”idea没什么,重要的是执行力..."
其实我是觉得(之前在一个关于陌陌的问题也提到),


创业产品最终成为什么样取决于:

创始团队希望它成为什么 PK 产品在生长的过程中有条件成为什么

而最终产品往往在理想和现实中调整得到。


所以idea一起想到的不是问题,做不做的出来,做出来之后遇到问题怎么调整,到时候是不是要pivot...等等等等变化还在等着你。

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关于partner人品,能力。

这个虽然重要,但合适更重要。这也是为什么我提到我自己的例子,我那个ex-partner人品能力也没问题。但这只是一个基准而已,人品/能力有问题你敢一起合作么?
但还有个更重要的问题,你确定这是个适合创业的人么?这人能陪你忍受长时间的不确定性?能陪你忍受短期没有回报,甚至中长期没有回报要转型?能陪你一起孤独寂寞冷,一起煎熬,一起焦虑,一起痛苦,一起野蛮生长?......

多问几句,你自己顶得住么?或者,你有勇气去顶么?仅仅是因为money thirst去创业,这样的内驱力你确定是OK可以持久战的?

好,不多问了。

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关于partner兼职。

江湖盛传一句话:“你见过兼职创业的创始人么?”
题主既然有money thirst,那么你将来可能要找风投(结合你的项目而定),风投到时候看你们的团队介绍,一个联合创始人是兼职的。如果你是风投,你拿钱给我创业,我跟你说,我的合伙人很有能力,人品也过得去,但她在别的地方full-time,这只是part-time。你怎么想?
江湖盛传另一句话:“你都不跳要我陪你跳?”投资人巴不得你把最后一条底裤都押进去。

再说了,创业早期也许就那么几个人,拼了命的往前冲,你带着一帮兄弟往前冲,看旁边一家境优越的小姑娘爱答不理的,若即若离,刚开始你可以忍受,长期呢?你不怕?OK,那你怕不怕和你一起勒紧裤腰带创业的兄弟们士气被影响?

当然反例也是有的,比如据说携程早期创业时候大家出力也是不均的,但是团队是非常梦幻的,题主可有如此梦幻之团队?

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关于money thirst与全职。

如果题主是为了钱去创业,OK没问题,但不知道在题主心目中钱是一个外部刺激还是一个内驱力?你做这件创业仅仅是为了钱?你有没有长期的愿景?如果没有,允许我小小的怀疑下你的长期坚持能力。(当然你也可以拍砖我,我错了大哥。)

全职是必须的,创始人必须全职,包括联合创始人。不然怎么叫创始人?你认为的partner,如果事实上只是有能力的part-time,那就当做是朋友(何况你说私交不错)平时给点意见帮帮忙不也挺好吗?经济实惠。
要知道,联合创始人s因为创业阶段不合而翻脸的事情在创业圈屡见不鲜,最后可能有些连朋友都没得做,当初都“待彼此如初恋~~”

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关于股权分配。

其实股权分配这事儿不是什么新鲜事儿了。你到知乎多搜几个问题就知道了。而且你是主创,你的股份必然占大多数,以获得足够的话语权。不过你得真投够了自己的钱,创业也是生意,money talk,不然你就得有足够的软实力,没你不行。

个人觉得主创要比联合创至少多20%左右的股份(特别基情的另说,看谷歌那俩)。另外,你可能要留10%-15%给你未来的团队。你未必只需要一个合伙人,也许需要两个?如果你缺钱,那种子期要拿出股份换钱可能要拿出去8%-15%。
所以这你也得多想想怎么分?有些团队是先划出这些再算,有些是先算创始人s的,到时候一起划出去。要是我,我觉得联合创始人拿30%左右(1合伙人)或者40%-50%左右(2合伙人)差不多了。

但对于“part-time创业的合伙人”,我不认为是合伙人,有那股份,不如给一起拼命的兄弟,创业靠团队,兄弟姐妹累死累活,股份却给了一个part-time,还搞不搞了?而且说不定你团队中能站出一个有领袖气质的猛将,他/她当你未来的合伙人不也可以么?

提一下股权分配中比较重要的一点,就是vesting,股权转成3-5年(或者更长时间)的期权。创始人s都得这么着,融资前应该也会被要求这么做。
举例,有人拿了20%的股份,vesting,5年兑现。头一年要全心投入,一年后拿4%,再全心投入一年再拿4%,后面的按季算或者按月算。能陪你全心撑过头1,2年,后面走了,你公司做大了,给人家4%/8%,不多,说不定没这个人你做不大。总不能干了没多久走了,你公司牛了过来坑你20%股份,那比坑爹还坑爹啊。

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最后多嘴一下,关于最小可行性产品(MVP,Minimum Viable Product)。


你确定你做这个出来需要一个合伙人?一个人搞不出来?她有怎么个不可替代法?阿北有个回答我很喜欢,问题在此:
zhihu.com/question/1955



答案贴一下:

不知道这个”早期“有多早。说创建时期的事情吧:

1. 先把事情做一点眉目出来,再融资张罗团队。
2. 想清楚自身的关键能力(技术和产品), 然后保证事情的实质是一致的。(因为这个原因没有去做驴宗)。
3. 不去碰大家一股脑在抄的东西。很没有意思。
4. 确定想做的事情没有别人已经做得很好。

看看第一点说的是什么,如果你可以做到,你可以试试。如果你的最小化团队可以做到,那没必要急着就一定要个不出力的so-called partner。

谁都想要一个和自己一起坚持一起拼的创业合伙人,我就想要个full-stack的技术合伙人,但若是part-time的那算什么事儿啊~

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创业团队中总是有一个同伴喜欢搅局,破坏同伴的凝聚力,引起公愤。遇到这样的情况,应该如何处理比较好呢?

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首先要确保你的项目方向没有问题(确保团队里的人不是被迫“从了”你的方案),如果这样,你可以以请那个不合群的人离开;如果不是,那你就要想想这个人为什么会这样“搅局”?或许其他人才是真正混工资的老鼠.......

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如何快速组建创业团队?

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想要融资,就得组建自己的团队。我想问的是,钱在不多的情况下如何组建团队?这句话是不是有点矛盾,一个公司来说团队当然相当重要,但是没有足够的钱是支撑后面的人力费用,而且融不到资。资金链断裂是不是意味着团队解散,项目不能如期完成,之前用来组建团队的钱是不是打水漂?那么能不能灵活运用一下,先去找投资人来投,创始人不拿钱,全部费用都用在建设团队,公司运作上。但是想问的是,会有这样的天使投资人吗?

首先,这个方案时可行的。
但你要明确地知道你能组建起团队不是因为你有钱。
建议先找到一些愿意加入团队但担心加入团队后生活没保障的候选人。
之后再去要钱,要容易的多。

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为什么穷人多不敢去创业?

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问题不是「为什么穷人大多都不去创业」这样强调一个所占群体比例的多少,「多」指倾向性。

抱歉,请先搞清楚什么叫创业?
说到骨子里不就是做生意?不去工厂打工,改卖馒头卖包子算不算?路边摆摊卖玩具车算不算?
如果你认为现在社会主流的坐办公室搞互联网融资才是创业,那恐怕就已经被媒体的那些信息误导了,创业千百种,回归到本质就是从工人变成商人。

再者,
创业不一定就能变成有钱人,穷人也有做生意的。很多很多,但是他们还是穷人。

是谁告诉你们创业就会变成富人?
是谁告诉你们穷人不喜欢创业?
是谁告诉你们穷人不敢投钱?


我质疑你提这个问题的时候,以及很多回答者本身就存在认知偏颇。

知乎的兄弟们啊,还请多体恤民情,不要一直用书本知识跟媒体新闻来解读世界。站在庙堂之上,只会有“何不食肉糜”的观点。

创业 创业团队 心理 销售技巧 销售管理

互联网创业公司如何寻找技术主管?

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创业小队,产品主攻方向是基于手机,物联网的实景购物(在现实中看到什么就可以买),改变支付,购物方式。重量级app,如何寻找自己的技术主管或技术经理呢?

其实是找技术合伙人

详情在这里blog.sina.com.cn/s/blog

受邀回答,我就接着问题 t.cn/zWP99xz 继续往下说。本文写给非技术大牛,又想在互联网行业创业的人看。
有句话叫“没有金刚钻,不揽瓷器活”,能不能找到技术主管,先看看自身条件是不是足够。提问者想找的技术主管,一定是非常有水平经验丰富的人,否则的话,找个计算机系的毕业生很容易,也不用给多高的工资。这样的人,可以直接去大公司,领高工资,老老实实工作,达到中产的生活不成问题,没必要去吃苦担风险。
还是和前一个问题的风格相同,还是拿《西游记》的团队来说吧,容易把事情说清楚。
唐僧虽然没有靠自己的实力吸引到孙悟空加盟,但是他的实力还是超强的,在现实创业中,能有他实力的一个方面,已经很不错了。那么,他有那些实力呢?
第一,唐僧在大唐(佛经的市场)很有影响力,很有人脉
他获得了民间的认可,被遵为大唐第一高僧,他获得了官方的授权,唐王赐给了他袈裟锡杖(菩萨送的宝贝),而且结为兄弟,成了大唐皇帝的御弟。要做到这些,他至少花了此生的几十年的时间修行,外加之前修行的十世。他是十世修行的好人,十世都真阳未泄。
要在这方面赶上他,你至少应该做到下面所列的一项:

  1. 你有个网店,月销售千万以上,
  2. 你有个网站,注册用户至少几百万以上,
  3. 你有个微博帐号,粉丝几百万以上,
  4. 你有关键的经营资质,如视听许可,游戏许可等硬性指标,
  5. 你有很硬的官方背景,你爸爸是某省的工商厅长,或者你爷爷是中央委员。
第二,唐僧在西天(佛经的供货方)有牢固关系
他和如来的关系,和观音的关系,都是众所周知的,他和地祖镇元子等一干神仙都有旧交。做到这些,他要修行的时间,只怕不是多少年可以解决的,也不是多少世轮回可以解决的,他需要修行多少劫才行!
要在这方面赶上他,你至少要做到如下一项:
  1. 你深受某著名VC青睐,他无条件支持你,即使第一次投你几百万失败了,他还会第二次投你,金蝉子犯错被贬,转世后如来继续投他,
  2. 行业内,你有非常有实力的朋友鼎力相助,关键时刻,在行业内你叫天天应,叫地地灵,唐僧有观音姐姐扶持,满天神佛都得给面子,
  3. 你有很硬的供货商渠道,是某热门产品的独家代理,其他人无法拿到货,除了唐僧,别人到了西天如来也不传经。
第三、唐僧虔诚向佛,是佛界很有名望的资深专家
唐僧修行了很多个轮回转世,已经在佛界奠定很好的基础,创业之前,已经是佛界著名的金蝉长老,他和如来一起听过洪均老祖的讲法。你想想,那该是什么水平啊!
要在这方面赶上他,你至少要做到以下一项:
  1. 你在要创业的行业内混迹多年,至少在四五年以上,经验非常丰富,
  2. 你在同行业的其他大公司工作过,做到了很高的职位,像某大公司运营总监,市场总监,副总裁一类的职位,
  3. 你在行业内名声显赫,是某一方面的资深专家,得到了该领域专业人士的公认。
上面所列各个指标,很多是相通的,只是从不同的角度说而已。但是你一项也不满足的话,只是某天突发奇想,产生了一个好点子,于是你就想找技术,找投资,找运营,找公关等,想把他们组合到一起来创大业,你可能还记得那个给自己儿子找媳妇,又是比尔盖茨的女儿,又是世界银行的副总裁的故事,但故事终究是故事,现实终究是现实,比尔盖茨他们可都是人精啊。
打个比方,你是大唐时期某个寺庙里的一个小沙弥,经都还没念好。突然某天,你觉得要做一番大事业,要把西天的真经传至东土,教化世人,成就一代大德高僧。于是你就天天给大唐皇帝写信,天花乱坠地描述你的美丽梦想,信誓旦旦地要帮他巩固江山社稷,希望他帮助你,申请项目经费;你又给西天佛祖,给观音菩萨发你的商业技术,希望他们提供投资、人才、产品等帮助,你可以帮他们在东土弘扬佛法。可惜你做了几年的努力,也没有收到皇帝回信,你更不知道如来观音看没看你的商业计划,于是你就哀叹,大唐没有伯乐,千里之志不得伸展,如来观音太忙,都没时间看你的商业计划,技术人才太难找,几年都没遇见一个真正懂法术的,创业环境太差,当什么和尚啊,人家硅谷的基督徒多好啊!你天天向身边的小和尚诉说你的崇高理想追求,结果小和尚们,个个笑你是疯子、神经病。
你看看,你还没到唐僧的高度,没有唐僧的硬件,就开始想取经大业,时机未到再怎么努力都是徒劳的。
本问题的答案也很简单,先把自己修行成唐僧!你应该从以下几个方面着手努力,所列各项并没有先后顺序,自己把握节奏。
  1. 天天努力念经,先把经文念好,最好能在佛教的重要刊物上发表你的佛学专著。
  2. 找个大寺院修行,扫地种菜,不辞辛苦,先在佛界混出点名堂再说,最好能做到该寺院某个部门的长老,或者寺院方丈。
  3. 多参加一些法会,广交各界能人,结交几个有分量有实力的,像行业内的观音菩萨,行业外的镇元大仙等人,小了不管用。
  4. 云游四方广结善缘,扩大你在行业内甚至整个社会的影响力,提高你的知名度。
  5. 搞好政府关系,能拿到通关文牒,及其他关键的资质、许可、批文。
所以,不要一上来就搞什么取经大业,先踏踏实实念经,等你修炼到了唐僧的高度,再找悟空不迟,有了金刚钻,还愁没有瓷器活。你看许朝军创业,立马能得到资金支持,要找个技术人才,那还不容易。
当然,你并不需要做到像李开复、王利芬等人那样,在社会上家喻户晓,然后再去创业。实际上,孙悟空算是够有见识了,满天神佛他认识一大半了,可他还是不知道唐僧,觉得他是一个啥都不会的笨和尚,还是观音告诉他,你别看不起他,他可是什么什么。所以,你能在本行业内有一定的名声和人脉就行。这里有个度的问题,但一个刚大学毕业的年轻人,就像一个刚进寺院的小沙弥,得不到如来赏识,唐王信任,观音扶持,绝对是组建不起来取经队伍的
从力所能及的地方做起,你不懂技术,那你可以先做不需要技术的活,像开淘宝店,做企业营销的团队,加入一个已经有技术核心的创业团队,都是很好的选择。经过这些磨练,不需要几年,四五年足够你在行业内积累一些关键硬件了。
切莫终日空想,哀叹,抱怨,消沉,荒废了时日!

创业公司 互联网创业公司 创业 物联网 创业团队 互联网创业 CTO 互联网产品设计师 产品经理招聘

创业团队里大家都是在讨论,可最后连最小的问题都没解决,散会的时候说「还是先照原来的做吧」,这种情况该怎么办?

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好吧,我觉得自己很有情绪是在发劳骚,但我真的够了。提出解决方法后没有人想着怎么完善,而是扯去分析互联网格局……先把阿里谷歌搬出来打败你,然后说,大家也没什么好办法,先按原来的做吧!

或者即使是采纳了,最后也会莫名奇妙的不了了之……

如何高效率的开会是门大学问,非常建议创业的朋友们花一点时间学习一下《罗伯特议事规则》(齊宇提的建议就非常符合其原则)。

下面列一下《罗伯特议事规则》基本原则供参考:

(1)同时只能有一个议题:一旦一个提议被提出来以后,它就是当前唯一可以讨论的议题,必须先把它解决了,或者经表决同意把它先搁置了,然后才能提下一个提议。

(2)意见相左的双方应轮流得到发言权:辩论的时候有人请求发言,主持人应该先问他持的是哪一方的观点,如果其观点与上一位发言人相反,那么他有优先权(比如有若干人同时要求发言)。

(3)主持人必须请反方表决:必须进行正、反两方分别的表决,缺一不可。不可以正方表决后,发现已经达到表决额度的要求,就认为没有必要再请反对方表决。

(4)反对人身攻击:必须制止脱离议题本身的人身攻击。禁止辱骂或讥讽的语言。

(5)辩论必须围绕当前待决议题:如果发言人的言论显得与议题无关,而且其他与会成员已表现出了对此的反感(如嘘声),发言人的发言应该得到制止。

(6)拆分议题:如果一个待决议题可以被分成若干小的议题,而且与会成员倾向于就其中小的问题分别讨论,可以提议将议题拆分。例如,将一个选举两个骑士的议题拆分成两个议题分别表决。

(7)改变一个既成决议比通过一个新决议需要更大的努力。这是为了避免由于类似出席人数的变化这样的因素所可能导致的组织决策的不稳定。

(8)在一届会议期间,一旦会议对某一议题做出了决定,同一个议题,或者本质上的同一个议题,不能再次讨论,除非发生了特殊情况。

(9)如果对某个议题做了暂时性的处理,并没有形成最终决定,那么不可以引入任何一旦通过就会干扰到会议再对原议题讨论时的立场的提议,无论新提议对原提议有正面还是负面的影响。

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