大型商场和购物中心的广告投入是多少?

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我想了解一下一般的商场在推广中所投入的广告费是多少?每年全国所有商场的广告费总额大概是多少?谢谢啦。

欧尚超市,每年的美工部预算是20W。(倒数前五的门店)
费用包含:
门店含购物街内部节日活动POP,彩旗,包柱,墙纸等。
外部宣传:免费班车车贴,室外道路指引,门店外部装饰。

广告投入 商场 零售行业 购物中心

在电子商务的冲击下,传统零售业是否会向服务业进化?

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因为可能有向书籍教材零售业转型的机会,所以有此一问。我自己的观点是,预感到会是如此。

确实会如此。
因为电子商务标准化商品的价格越来越透明,最终比拼的就是电商的供应链和规模。而线下商家将不再具备价格优势,还要面临高企的成本压力。
传统零售不会消失,但是会在服务上转变很多,实现线上和线下的相结合。
这个变化应该会很漫长吧,毕竟业态的改变也不是一朝一夕的事情。
不过非标准化服务就不好说了,例如spa、电影票之类的实体服务,发展模式一定是类似优惠券、二维码、团购之类的玩意儿。

电子商务 进化 零售店铺 传统企业电子商务 零售行业

大型购物中心的动线、商品陈列对于销售达成有什么影响?好的设计真的能够促使顾客购买吗?

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这个,试着答一下吧。
你说的这两个点 动线和商品陈列。可以分成两个不同性质的问题。
动线是来自于商场前期的规划,建筑的楼体形制。是甲方的事
而商品陈列是开业后,品牌的行为,虽然甲方一定程度上会有管理的义务,但是更多的是乙方的事。

第一个问题就是对招商的影响,糟糕的动线,不用太多专业知识的乙方人员就能看出来, 继而考虑到商场成长周期更长,因此在选择进驻时会顾虑更多,同时死角多了,品牌对于落位的要求也就更高。
第二个问题对于销售达成影响较大,陈列是消费者能感觉到的第一顺序的内容,一定程度上直接决定是否给导购推销商品的机会。好的陈列会让消费者更直观的看到形象产品,进而进店,或者连带销售。

所以你问的这两个从属于不同的范畴。对于销售能否达成不太好比较。。

零售行业 百货公司 购物中心

costco(好市多)如何解决品牌商的限制零售价问题?

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虽然好市多的模式出众,可是除了没有节操的小品牌,大的品牌基本都对于零售价有一定的限制,好市多是如何让品牌对低价保持容忍,毕竟低价会导致其他的渠道的反作用力(参考家电品牌在订货会上对京东的声讨)

没去过北美,就国内的情况。
通常食品在包装,电器在型号上做文章

零售店铺 零售行业 好市多 (Costco)

麦德龙为什么要坚持严格的会员制?

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看了上面的回答,还是我来揭开面纱,让大家认识一下麦德龙这个奇葩的存在。

1. 在麦德龙购物必须要有会员卡(会员号码)。所有会员卡都没有优惠(除了员工卡)。
2.会员卡的类型:个人卡,单位卡,员工卡。卡长的都一样。只有员工卡有优惠,员工购物食品类95折,非食品9折。

这么看会员卡对消费者来说无非就是一个号码,甚至可有可无,为什么一定要有卡才能购物?显然是对麦德龙本身大有用处。

这要牵扯到麦德龙眼花缭乱的系统,会员卡这方面涉及到的系统包括:客户信息系统,收银系统,数据系统。

客户信息系统:新客户办会员卡的时候,不是简单的随机生成会员卡号,而是有一个会员卡录入系统,一张卡里,包含了客户的姓名,手机,地址,邮箱,行业类型,在开卡的时候就被录入系统。想象一下你每天收到的推销短信就是这个道理,谁让你留下了痕迹。一般大的商场会员数六万左右。

收银系统:如贵你去麦德龙购物你一定会被它们A4纸大的发票吓到,即使你只买一支三块钱的牙膏,也是那么大张发票。发票上详细的体现了你的会员卡号,姓名,电话,地址,购买明细。出商场会敲章。这是最最需要表扬Metro的地方,发票是明细发票,不存在任何模糊发票,乱开发票的情况。许多国企不愿意和麦德龙合作的原因大部分就是这个---老子不能拿公家的钱乱花,不符合我国企的作风!但私营企业大大的欢迎啊---老子的钱终于不会被采购揩油了!

数据系统:其实这个才是关键。只要是和客户相关的,你要什么有什么。超市卖东西,同样也要分析客户,如何分析,切入点就是会员卡号。比如春节要到了,哪些客户会买?买什么?买多少?系统都可以导出相应数据,确定出目标客户群,还要定指标,然后客户经理去拜访,商场群发短信等...不要问我为什么知道这么多,知道的还要多,我为麦德龙服务了一年,就是做数据这块.....

想到麦德龙刚入驻中国的时候,作为世界五百强批发型超市进到中国感觉老牛逼了,带小孩不能进,光膀子不能进,没有卡不能进,穿拖鞋不能进,没错是不!能!进!更别说购物了。所以麦德龙在二线城市的名气很小,它的商场分布大部分在省会等其他一线大城市。现在麦德龙的经营模式一直在变,进了天朝,别那么傲娇,该弯的还是要弯.....

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关于麦德龙弯的问题,事实上早就弯了,只要是人都能进,并且现在推出的吸引散客的促销活动也越来越多---散客的毛利是最好的,不讲价,不送货,不磨叽,买完就走,爽歪歪~客户获得的渠道越来越多,价格竞争激烈,为了满足客户,没有最弯只有更弯。

说到模式改变,麦德龙对待员工的态度,这一改变我认为最深刻。刚入驻进来那几年,成为麦德龙员工那叫一个风光,九几年啊,一个部门主管的工资五千多什么概念造吗?现在是2014年,部门主管的工资,五千封顶,这又是什么概念?当然主管有自己的其他收入这就不提了。为毛当初那么高薪水,因为德国人坚持把自己那套推到中国,结果发现,中国的劳动力实在是太...便宜,随便和当时其他外资企业对比也能发现,于是工资不升反降,以前的客户经理没有指标,每天聊聊天下班走人,现在人员配置减少,指标却越来越大,想拿奖金只有每天默默为麦德龙额外奉献私人时间~~相比私企,外企对中国劳动力的压榨更厉害,但同样的,the more u contribute ,the more u deserve ~

消费 消费心理学 零售行业 连锁超市 麦德龙

如何看待沃尔玛宣布要普通员工全部改成综合工时制?

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None

谢邀
这么做并不违法。而且综合计算工时制与标准工时制与不定期工时制相对应,与无固定期限劳动合同并不矛盾。也就是说不存在从无固定期限(劳动合同)转为综合计算工时制的问题,估计是从标准工时制转为综合计算工时制吧。
另外零售业不适用综合计算工时制的说法没有依据,法律法规对此并无禁止性规定,而事实上我国绝大多数零售与超市岗位都实行综合计算工时制。
最后工时制度改变并不需要变更劳动合同。根据《劳动合同法》规定工作时间调整属于企业规章制度变更的范围,只要企业履行相关程序即可。

劳动法 超市 沃尔玛 零售行业 劳动争议

零售业中,有没有比售罄率更能准确体现产品是否畅销的指标?

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1、感受:个人觉得,售罄率受到铺货店铺数、单店铺货深度、铺货商圈、折扣、上市时间、是否断货等许多因素影响,单纯从售罄率,无法表现产品是否畅销。
2、举例:
比如一个SKU的产品可能但从售罄率来说很高,但是它的折扣很低,那不能代表它比其他SKU好卖;
比如一个SKU产品铺货到全国许多门店,但是深度很浅,各地都有一些这类产品需求,但是不高,这些产品很快卖光,售罄率很高,但是已经满足了这些人的需求,再补货也没有销售机会了;
3、疑惑:是否有一个综合考虑到这些维度的指标,来更为准确的比较呢?

这是个好问题。
售罄率是个比例,单纯的售罄率是没有意义的。为什么?
1.试问一款衣服进货两件,卖了两件,售罄率100%,意义在哪?即使卖完了,盘子太小,也没赚什么钱。我们首先考虑的是企业的绝对利润值,而不是一个比例,这个情况即使100%售罄,创造毛利太有限(一般情况下)。所以进货的绝对值和销售的绝对值很重要。采购进货的目的是创造足够的利润,而不是卖完。
2.这个售罄率是在什么时间段达成的?货物放到店铺2天售罄率达到70%,还是半个月达到70%,还是半年才卖出去70%?同样的售罄率用不同的时间达成,周转速度不一样,给公司创造的利润是不一样的。
3.以题主所说,这个同样的售罄率是在什么折扣水平达成的?不同的折扣水平创造的利润是不一样的。以下视频从第45分钟开始看起
邵立刚(买手实战操控---规避终端的缺货发生)第一部分 http://v.youku.com/v_show/id_XMzc5MDU1NDI4.html 如何避免这些问题去评判一个货品是否畅销?
1.为了避免问题1,可将绝对销售数量以及售罄率进行加权,分别赋予不同权重进行畅销排名,这样两个指标都关注到了。至于每个指标权重多少可能依据行业经验进行适当赋值。
2.对于新品的售罄率应当从上市一开始就不断跟踪,比如每周跟踪一次。重点产品甚至每天跟踪,这样可避免因缺货等问题造成的数据失真,同时密切的关注数据进行快速的终端反映,有利于提高新品在正价时的售罄,减少打折,提高毛利水平。
3.折扣因素会导致售罄率失真,不能反映真实市场需求水平。因此参考售罄率这一指标时不要参考季末售罄率,参考在正价售卖期的售罄率比较能反映市场状况,比如销售60天的售罄率,减少折扣因素干扰。

畅销并不能成为将来继续订货的理由。详情参考本书巷口商学院 (豆瓣) 中有关“追加式订货的可怕之处” 以及这本铃木敏文的“统计心理学” (豆瓣)
数字/报表只是顾客需求的表现,并不是顾客需求本身。如何挖掘顾客需求参考顾客为什么购买 (豆瓣)


待续。。。

产品 零售行业 服装行业 售罄率

怎样提高顾客购买率?或者说怎样使顾客购买两件或者两件以上的商品?

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真的很难得在【运动品牌】这个话题下看到这样实在的问题。

如何提高客单量(UPT),是零售行业最基本的问题之一,但它却有很大的探究空间。Retail is Detail,零售层面的很多事情,琢磨得多细都不为过。所以我很乐意回答这个问题,也想和大家一起分享。

提高客单量,在店铺的方方面面都需要注意。

整体来说最基本的,是店铺的陈列。最常见的,就是在收银台附近设置一些附配件的货架,比如常见的袜子,帽子等等。通过一些便宜实用的产品来增加客户的购买欲望,提高客单量。更进一步的,会将鞋服的陈列按照品类来划分。虽然现在很多店铺仍旧是鞋子归鞋子,衣服归衣服,但是已经有不少零售店铺将同品类的产品都陈列在一起。例如将所有的篮球产品,包括球鞋,球衣,场下款,陈列在一起,这样消费者在购买了一双篮球鞋之后,可以直接继续浏览篮球服装产品,可以有效提高客单量。所以,店铺陈列层面的布置,是提高客单量的最基本的途径。

短时间内最有效的,一般是促销活动。常见的第二件八折,半价,或者买鞋子之后衣服可以打折,都是提高 UPT 非常有效的手段。不过反过来说,很多零售公司在考核UPT的时候会将promotion
时间段的数据拉除,提高数据的准确性。

最核心的,就是店铺销售的能力了。我相信任何的品牌或者零售公司对店员进行培训,都会告诉他们提高客单量的重要性。培训师会告诉你,一定要在客户消费的时候帮助他搭配产品,挖掘消费者潜在购买的可能性,提高UPT。这是基本的常识,我不再赘述。我想强调的,是店员本身对于产品的理解和熟悉。店铺销售和消费者交流的时候,是提高UPT的最大机会。如果销售对产品足够熟悉,那么提供给消费者的建议会被更大程度地采纳。很多店员销售总是非常空泛地为顾客提供搭配的意见和建议,现在信息这么发达,消费者也不是傻子。如果不能言之有物,那只会引起消费者的反感。所以现在做推荐,绝不仅仅是推荐一下颜色搭配,或者说一些很空乏的“这样搭配好看,这样搭配够潮”,而是真的要说出足够实在的东西。

所以,作为店铺的销售,想要提高个人销售的客单量,最基本的就是提高自己对产品的了解。更进一步,提高自己对行业潮流和风向的了解。

以上三点,欢迎交流。

心理 零售行业 运动品牌 销售策略 迪卡侬

「雕刻时光」在北京算是知名咖啡馆么?你有什么评价?

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从人文、商业、咖啡等角度回答均可。

我已经很久没有去过雕刻时光了,原来的雕刻时光的旧址早已然不在了,所以,我评价的只能是至少10年前的雕刻时光。
在99~2000年出头的几年,雕刻时光在北大东门外面,斜对面是万圣书园,旁边还有一家叫闲情偶寄的茶馆,后来,还开了叫“那里”的酒吧。
基本上,那个地方属于巷子深处,在北京的很多圈子里面,是个很有名的地方,也是一个文化气息非常浓郁的地方。
我个人从来没有把雕刻时光当作一个咖啡馆。相信当时很多人都有一样的感觉。那时,雕刻时光是个老房子,店里很舒服,有各类书籍杂志可以随便取阅,每周有几天下午(我记得好像是周4),会有一些小众电影播放,这也是雕刻时光名字的由来。
我那时候的习惯是,每周有那么一两次,中午吃个饭,去万圣书园逛一圈,买两本书,然后在午后的阳光下,静静得坐在雕刻时光里看书,四周非常宁静,非常惬意。
那个时候,感觉就是它是一个非盈利为目标的,休闲的,小众的,充满文化气息的一个宁静的港湾,而那条短短前后大约50米左右的巷子,是北京很有名的文化一角

北京 咖啡 咖啡馆 文化 零售行业 雕刻时光咖啡馆

批发市场要搬来我家附近,大机遇如何赚钱?

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简单明了,由于旧的杂物批发市场位于市中心.
每日的车多人多影响了交通的畅顺.导致整个批发市场搬迁来我的村子.
因为近高速公路.所以货车可以很畅顺的行走.
现在.附近的村民们都拆房建房打算出租给新来的批发商们居住.
现在.这边会变成一个杂物批发交易中心.
请问.如何把握机遇.如何赚钱?
一个屌丝如何玩转大市场?

个人核心思路:找金矿的不一定比卖水的赚得多。
延展开来:衣食住行
人多了,务必是要吃东西的,那什么各式快速性价比高的餐饮是没问题的,利润率不高,但人流量大啊。
人多了,就会形成江湖,什么人都有,考察市场的,来挖金的,来接货的什么,连锁型快捷酒店是可以来的,风险是有的。
人,大多安于现状 生命也有惯性,太远了,就想能不能救住在这附近,房开拿块地,整个综合体什么的,是可以的,盘子是会玩大的。
以上答案,认真调侃一半一半,有一点可以有,就是围绕“卖水”这条路来,根据自身情况选择切入点。

创业 零售店铺 零售行业 批发

华润万家采购管理培训生怎么样?从薪资福利和晋升空间来看……?

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谢邀。之前我在华润万家的职位是营运管理培训生,半年之后,有一次转部门的机会。可以继续留在门店,沿着运营管理的路线一路往上,也可以转到总部,从事职能部门的工作,比如采购。
当初,和我一起以MT(管配)职位进入华润万家的小伙伴,在半年之后,有一半选择了转到总部工作,主要是采购。
简单说一下我看到的事情:
1、薪酬很低,华润万家第一年,薪酬在2750元左右(2013年水准),注意,这是到手的,可能有起伏,只会少,不会多,不知道你们这一届有没有提升(采购管配要比运营管配还要低,因为在门店有额外的补助);
2、采购管配的具体工作,我不是很清楚,因为我做的主要是职能。刚进去的前半年,基本上就是在各个部门之间轮岗,后半年定岗,深入学习,主要是与供应商打交道。事情繁琐而重复,可能会让你感到无聊。(期间,有些转做采购的小伙伴就是因为无法忍受这两条,选择了离职);
好了,不好的说了。再说一些好的:
1、华润的培训和发展体系,其实还是比较完善的,如果你自己对于将来三年、五年没有什么想法,按照它的规划来走,也还不错(我之前是做门店运营的,基本规划是1年部门经理,3年部门副总,5年店长,现在看来,1年部门经理都实现了,后面的还要边走边看),不过,采购管配要比较慢些,可能要2-3年的苦熬,而且要有职位空缺,才能完成晋升;
2、发展的前景还是可期的,注意哦,华润的管理人员不是靠基本工资过活的,等你当上经理及以上职务就知道了。
但是,有很多人就熬不到一年,原因已经说了。所以,问一下自己是否真的热爱零售或者除了零售别无选择。
最后,如果你选择了华润,提两个建议:
一是,有机会就多说话,多表现,口才很重要,这个在国企很重要,谨记;
二是,踏实地学一些东西,多问身边人,努力做,别让自己每天浑浑噩噩,不知所措,祝好运。

PS:可能会有一些主观上的偏见或谬误,请其他知友指正。

大学生就业 零售行业 采购管理 大四就业季 工作选择

7-11 的店铺管理系统有何先进之处?

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711的综合店铺管理系统总共进行了六次大的革新,目前为止可以说是日本首屈一指的零售销售终端,可是实际查看官网的介绍也只是做了和国内大型超市差不多类似的东西,到底日本人对其所谓高评价的系统,优秀在哪里?

这个问题很长需要一步一步讲很久
楼上说的基本其他便利店品牌都有,关于楼主问的店铺系统,首先强大的物流系统,几万家门店,全球百万种货物,最高达每天7次的到货频率不是一个简单的系统,这里面包括一整个物流体系,这个物流体系是从哪里开始到哪里结束的呢?
7-11的物流体系从顾客购物完结账那一刻就开始了,直到顾客买走的这个商品下次到店店员摆上货架为止。我们可以看一下中间的步骤。
1.顾客一次性买走店铺某一种商品(假设售罄)
2收银数据反映到店铺订货系统
3店长看到销售数据订货
4总部接受订货数据
5总部与物流大仓交换数据
6大仓配货
7物流车门店配货
8店员收货
9上架
10商品重新出现在货架上
那么以上这些要多久呢,答案最短不到10小时
也就是说从顾客买走东西到这种商品再次出现在货架上最短只需要10个小时,内行看到这就可以了
外行的朋友会问,为什么7-11强大的物流体系就是7-11的先进之处,之所以能称为先进之处,是因为这是企业不可比拟的竞争力!下面我用通俗的语言讲。
1. 先进的物流系统能给店铺带来的好处,物流体系这么发达,货就不用备很多,每天都会收货除了基本货架上的够今天卖的就好了
2. 商品流转的速度快,店里商品鲜度就好,卖的永远是新鲜的商品,顾客口碑出来了,报废基本没有了,双收益。
3. 库存低到了一个最低值,库存金这种巨大的负向现金流变的很低,余出来的钱又可以开店啦、投资啦、老总笑啦,库存流转时间小于给供应商付款周期的话,现金流更是会特别的健康,等于一直在花供应商的钱,省下的钱又能拿出去大赚一笔啦,这个涉及财务,不属于便利店运营就不多说了。
4. 物流这么发达,库存这么低,那么卖的不好商品售罄的速度也快,一旦发现滞销的商品,迅速取消订货,因为库存低很短的时间就可以卖光,然后可以把货架给新商品,不断的给顾客新鲜感的同时就不断得优化了店铺的商品结构,店铺里顾客喜欢的商品越多营业额相对就越高,然后不知不觉就赚钱啦!(滞销品产出低,影响坪效且容易过期,小便利店最重要的是啥?坪效!坪效!还是坪效!)
5. 物流系统给力了,每次来货量少了,店铺库存少了,商品库存容易管理啦,员工不用那么累啦(可以少用人工啦,人工费省啦)人事费降啦,老总开心的笑啦。

上面是指先进的系统,这个系统7-11 罗森 全家都能做到,有些小企业也能做到,但是如何高效的利用这个系统就不是每个企业都能做到,这就涉及另一个竞争力,制度和人(高亮)。例如
1.如何迅速的让员工熟悉并熟练运用这个系统。
2.员工的执行力如何培养(如何保证订货人的精准订货,如何避免废弃和积压库存)
3.如何保证店铺在高效的排出滞销品
4.如何保证卖的好的主力商品不缺货(包括供应商供货稳定,员工订货及时)
5.如何保证做这些工作的效率(便利店行业人事费是个巨大的坑,直接关乎是否能盈利)
6,。低库存的同时如何保证不空货架(低库存是把双刃剑,利用好了效益明显,利用不好畅销的商品卖光,营业额会收影响,零售企业营业额大于一切)
7.到货次数多如何保证收货对正常营业影响降到最低(店面小物流车会阻挡顾客视线,收货时易引起顾客排队,员工上货会影响顾客的店铺行走动线,比如正在补货的货架,顾客会绕着走)
8.频繁的到货产生大量的账目,如何保证账目不出错

这些都需要企业慢慢对人的培养和对制度的沉淀,小便利店做的就是细节,大盘稳定,细节决定 了利润,培养一个合格的店长成本巨大,好的店铺系统配上好的员工,才算是先进的系统
任何企业最重要的永远是人。

7-Eleven 零售行业 便利店 情报学 零售管理

传统零售集团面临电商冲击的大背景,依然在三四线城市扩张门店,是黔驴技穷还是有所作为?

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很明显,电商模式正不断蚕食传统零售市场份额,连沃尔玛这样的零售集团也连续关店。令我不解的是,在销售业绩明显不佳的情况下, 我所在的零售集团却不断在三四线城市扩张门店,而且是传统商超模式。该如何解释这种在我看来有些盲目的经营行为?

这是一个好问题,我的答案是这种经营方式未必是盲目的。

首先,要认可的一个观点是:电商的发展,并不会使传统商超模式灭绝。即是说,虽然电商模式正不断蚕食传统零售市场份额,但传统零售市场仍然有其存在的意义,这一点也可以从电商已经发展很成熟的美国和英国上得到类似的启示。一方面,电商的发展在未来很长一段时间内,都会受滞于物流的发展,在三、四线城市更是如此。另一方面,仍然是因为高昂的物流成本,有很多的品类,其实是不怎么适合在电商上售卖的,比如洗发水、沐浴露等等(这一点如果大家感兴趣可以以后展开聊)。

其次,我们讨论“沃尔玛这样的零售集团也连续关店”的问题。原因当然有电商的冲击,但更主要的原因还是因为地租的上涨。如果参考其他发达国家零售业发展的话,就会发现,绝大部分以沃尔玛、乐购为代表的大型卖场(Hypermarket)都分布在效区,而不是市中心。这个道理很简单,市中心地租太贵了,他们负担不起。

在中国,改革开放后招商引资,让这些零售商在市中心开店,他们是享受了非常大的政策优惠的。而到了最近几年,他们的房租大多到期,市中心的门店地租又很高,所以只能关店。

所以从某种意义上来说,沃尔玛等零售商的关店,也不能说明中国传统商超模式就一定没有前途了。我个人觉得中国零售业的未来还是属于中国本土的零售商,华润就挺牛的,特别是在南方。而现在一、二线城市大型超市饱和的话,再向三、四线城市发展也比较正常。

市场营销 零售行业 连锁超市

一个80平米的建材店如何年收入过百万?

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店铺面积80平米;位置:建材市场;产品:板材,房门,移门,地板,吊顶,吊顶电器,锁具等,目前以零售为主

一个月8万三,一年就100万收入了。
建材的零售看起来是B2C的,但实际上还是B2B的,认识到这一点才可能有规模。。。(C消费方案,B采购原材料)

和有机会使用建材的施工企业,设计公司,物业建立业务往来,合理分享利润,慢慢就会好起来吧。

如果能让客人感觉到比起一时的性价比,和您的关系更重要的话,就稳了。

创业 商铺 零售行业 门面房

生产商的用户数据收集难题?

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很多电子产品的生产商把产品分配给经销商和零售商去销售,甚至连保修服务都外包给了别的公司,自己不与终端用户接触。在这种情况下,这些生产商如何收集终端客户的购买行为数据和反馈信息?
一种方式是社交媒体监测。那其它方面有没有一些成功案例?比如企业如何创造机会收集到客户数据,或者如何与经销商合作去获取数据等,最终通过分析收集来的数据产品、服务等方面。

如果是面向大众客户的大的生产商,都有系统能够获取每天的销售信息。客户反馈通过服务热线也能得到很多信息。


如果是小厂商,那么去天猫淘宝是个渠道,或者找渠道了解一下,也能有个数了。

数据 数据分析 零售行业 经销商 生产商

永辉超市会成为中国的沃尔玛吗?为什么呢? 本人也就这两天才听过,但是貌似发展势头很火啊

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都在哪些地区发展啊,南京都没见到过,怎么听说比文峰还猛呢

刚好对这两个超市都有接触,分享一下愚见~
首先是沃尔玛~大家对沃尔玛的印象,沃声誉好,名气大,质量把关严格、价钱偏高……但其实,沃尔玛也是有分红标和绿标店的~绿标质量较好!
永辉和沃尔玛比较,名声便显得不够大,毕竟永辉和其他的国内大型的连锁超市一样,有明显的地区性!比如,永辉在福建省名气远大于其他的地方~
超市的选址~在这方面,你会发现这两家的路线是不同的!一般,沃尔玛钟爱那些大型的商场,而永辉,百姓超市,我在福州的哪哪个角落都可以看见它!同样是绿标超市,永辉的并不会差于沃尔玛,但因为选址原因,可能生意就差了几倍,怪谁?
超市规模~对比规模,沃尔玛的量大于永辉!但是,量大,也会让人觉得沃尔玛的购物环境就是绕绕绕,一个字,晕!所以绿标的永辉会让人觉得干净舒服有好感!继续说规模,沃尔玛的种类应该是多于永辉的,尤其是进口商品!而且一些潮流的商品也能顺应潮流,引进!这一点不得不佩服~
把关渠道~把关渠道范围很广!在沃尔玛,首先领导熟悉超市整体情况,或许没有人注意,那些高层经常都会出来溜达!下一层的便是各部门的主管!毕竟是外资,成本把控的能力也是极好的~主管的工作就像监工一般~可以把员工的时间几乎安排的滴水不漏!还有,质量的把关,沃尔玛也是强于永辉的!也不是说沃尔玛的东西比永辉质量好!沃尔玛每天六点以后,都会有蔬菜、肉类和熟食的半价活动,非常的划算~所以那些卖不出去的,几乎可以解决掉!反观永辉的措施,我却不是很敢苟同。不新鲜商品,明明降了价却还是卖不出去,最后只能扔掉!每年永辉这些蔬菜、水果的亏损远远高于沃尔玛!
熟悉这两家超市的人或许可以发现他们的另一个差别!
永辉的领导层似乎比沃尔玛更加年轻化!这是由于永辉正在培养一些优秀的年轻干部,这其中也是有好有坏吧!对比于沃尔玛的大姐阵容,可能更加创新,但是也因为年轻人毕竟乳臭未干,可能不能像大姐一般面面俱到!
相对于,永辉,沃尔玛毕竟是成熟的长辈!是否能成为第二个沃尔玛,要从整体的质量提高为前提吧~自认为永辉管理各个超市的能力比不上沃尔玛,质量也是参差不齐!业绩或许是一个评估的标准但是业绩好的公司不一定笑到最后,只有拥有和各种竞争者竞争的有利武器,才能笑到最后!

沃尔玛 股票价格 零售行业 价值投资 永辉超市

有哪些好用的零售管理进货发货销售软件?

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有没有一款好用的软件,可以把入货的商品都扫进去,然后库存也自动有了。出货的时候像超市里那样扫描枪直接扫一下就出货。库存会自动计算。
成本价输入,零售价输入,自动算出利润还有剩余库存,每月销量排行之类。
想了解一下这方面。

可以用的软件有不少,比如我们店铺使用的深圳百威软件,功能齐全,可以做数据分析。

软件 管理 零售行业 零售管理

2012 年政府一系列鼓励消费政策逐步出台,这些政策有哪些亮点?会涉及到哪些细分行业的商机?

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譬如金融危机时期出台的「家电下乡」和「以旧换新」政策,惠及许多家电制造企业和零售企业,政府在这方面也积累的一定制定和落实政策的经验,此次政策重点可能在现代商贸流通业,设计节能环保和电子商务等概念。
相关信息参考:finance.qq.com/a/201201

很遗憾,没发现什么亮点。

想一下什么情况下消费才需要刺激,民众有足够的消费能力的话为什么不去消费?要想扩大消费只需做到两点:第一,让民众有钱;第二,让企业高产。什么环保新消费模式都是扯淡。这种倾向性的干预无非是给环保型产品厂商一些优惠,要说商机的话就在这儿吧。

其实呢,它应该考虑给穷人发些购物券,给企业减减税。

前两天在车上听到一广播,说是要整顿物流行业,提高准入门槛,实行价格管制。妈呀,这架势真可怕。

商业机会 消费 政策 零售行业 消费市场 大宗商品

经销商存在的必要是什么?

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为什么很难找到 店直接从生产厂里面直接拿货 而是要经过经销商或代理商或批发商等等?

经销商可以降低交易成本,经销商可以帮厂家分担资金/人力/风险等等,在厂家发展的前期提供不可少的作用,现在的区域是渠道扁平化,但是目前的条件也没办法直接从厂家到单店,这样要增加厂家很多成本,管理起来也很麻烦。总之,厂家考虑的是利益最大化,随着厂家越来越有实力,相信很多公司会把渠道下沉到单店。

市场营销 营销渠道 零售行业 渠道 经销商

为什么在超市入口卖花?

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许多精品超市,如华联BHG、华润万家ole等超市的入口处都是卖鲜花的,为何如此布局?是否与卖场零售管理有关?

这种现象常出现于商超的外铺(沿街铺面)。
在商超的的外铺中出现频率高的店分别是
甜点饮品、皮具鞋包养护维修、特色小餐饮、花卉花艺、影像摄影影印等。
下面我们单说为什么你会发现精品超市的外埔有花卉花艺店铺。

  • BHG、OLE',分别是华联集团、华润集团旗下的两个中高端定位的零售超市。与他们相对应的分别是大众定位的华联超市、华润苏果。这种定位中高档的零售超市又被称之为精品超市。所以所面对的客户群是中高档次的消费人群。这类人标榜“高品质”的生活,花卉花艺可以满足这方面的需求。
  • 买花是一种特定人群的常规生活消费行为。而大多数人买花并不是为了送出去,而是用作居家生活装饰,这一比重高达40%以上。他们的单次消费金额在30—100元之间,小金额的生活消费支出。
  • 花店的选址。一般遵循在双向交通、市场辐射范围较大的写字楼、商场、大卖场等的外埔。同时要保障周边有一定的居民区。经营花店需要长时间的积累客户,形成稳定的客流。因此花店的选址应考虑到店面租约的长久性 。 所以并不仅仅是精品超市的外埔有花卉花艺,普通的生活型大超市的外埔也会有花卉店的存在。
  • 外埔一般分割成较小的铺面,约在(30㎡以下。)拥有独立的门店展示面,径深较长。

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生活 超市 零售行业

如何做好零售店面的装修和设计?

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1、位置:大学附近
2、大小:25m²左右
3、商铺:零食,价位大概是1~10元不等
如何控制卖场的人流动线?用怎样的灯比较好?如何做好色彩搭配?如何让客人有更好的购物体验?

1、用同类食品不同颜色的摆放增加欢快的色彩感。避免包装缤纷给人杂乱的感觉。
2、用货架颜色或规则形状区分食品大类。方便顾客挑选。
3、找到自己的店的味道,可以是某类型固定音乐(注意音乐不要过快,增加客人停留率增大成交率)或某种免费凡进店就可享受的饮品,其中饮品可以是新货,滞销货,也可以是通用橙汁或相应的季节类饮品,注意分量与成本控制,这样日后别人在喝类似饮品或听音乐时会想起你的店。
4、无论选用何种灯光,注意灯光温度,小心引起食物变质或包装变化,因不知具体细节无法告知灯光颜色与款式了。
5、过道设置要以增加方便顾客停留最大限度利用空间为主,建议货架可以随时调整,方便日后促销与新货推销,如有顾客专挑新货的一来就直奔新货区

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为什么 Costco 通过天猫来进入中国市场,而非通过实体店的模式?会给中国的零售业带来怎样的启示?

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美第2大零售商好市多入驻阿里:天猫上直购美零食
相对于网上开店,实体店的吸引力是否越来越小?

我想介绍一下COSTCO的 经营模式
COSTCO是美国第二大零售商,仅次于walmart。它在美国的商业模式叫warehouse whole sale 仓储式大宗销售,不同于其他大型超市 Walmart,Target 等拼平价货全。
COSTCO大宗销售有三个特点

1. 商品成pack销售,卖场就像一个批发市场。
找不到合适的词语,反正如果是饮料的话都是成箱的,面包都是好几搭一起卖,你想买一个苹果或者一卷纸这里是不卖的。主要消费人群是照顾大家庭的妈妈,在美国有3-5个小孩都是很平常的事,一般的家庭也至少有两个小孩,美国的妈妈相对要照顾比较大的家庭(5-7人)所以他们每次购物都需要买的数量很多。

2. 每类商品中的品牌选择并不多,且质量上乘。
不像很多人想象中的,在costco可以买到所有美国人爱吃的零食,可以说可以买到大部分在美国比较流行的零食,costco 大部分商品每类只有1-5种主流品牌, 像牛奶只有一种品牌,牙膏,洗发水,餐洗净,都只有3种品牌(印象中),全部都是你所能看到市面上最大的那种包装。有些包装还是costco特供的,市面上看不到那种的pack装。
Costco选择的商品不是那种价格低廉,质量很差的,相反,他们销售的产品其实普遍是质量上乘,在商品类目中premium的品牌,连信用卡都只接受最牛的American Express。因为是whole sale 所以相对于单个价格相对便宜,而且也正因为竞争品牌少,销量大,所以costco可以从经销商那里拿到最低的价格。costco甚至有段时间停止销售coke cola旗下的产品,因为 他们认为价格不够低。 而walmart 也是以天天低价为口号,可是美国人对walmart的印象就是便宜货聚集地,而价格,不是说同样的东西walmart的比其他家便宜,而是你想要吃番茄酱,在walmart你可以找到最便宜的那个品牌。
3. Membership
很多人提到了costco是member only 。在美国的价格是$55 新会员有时候会有送一些优惠卷或免费产品 他们对membership有很严格的掌控,有卡还需要对照ID。$55 也是不小的数目,不是针对低收入人群的。而且如果不是平时买家用或者食品特别多的,也没必要去办这个。

为什么不进入中国实体店市场?
1.消费行为不同,whole sale 不适合中国消费者
中国目前很少有像美国那样的大家庭,尤其是进口零食,消费对象年龄相对小,超过3个人的家庭太少,不足以支撑costco在美国这种whole sale模式的运营。例如:costco 的牛奶 是2.8L (96oz)一瓶的 (国内基本没有这种包装,想像一下最大瓶的可乐), 开口一周左右就会坏掉,你想象一下如果一个家只有两口人你是不是宁愿买贵一点的小包装?

2. 外企超市在中国成功的案例较少,与local品牌合作无优势
tesco中国区域被华润万家收购,walmart,家乐福等世界连锁超市在中国并不是十分成功,原因各种各样,但supply chain作为超市cost的重要因素,外企 与很多local品牌合作的并不好。costco想开实体店 只卖美国品牌是不行的,如果要与local品牌合作的话,这么多失败的先驱摆着呢。。。
通过天猫这种网络商城的好处?
1.与local结合,各有所长。
costco作为外来品牌,初进入中国市场找个大树靠一下还是非常有利的。costco在美国是supply chain的专家,进入中国之后,就交给天猫这棵大树了。之前有答案分析了,两个大牛互惠互利,我觉得是非常好的组合。
2. 通过网络销售 探测中国市场
costco 在美国实体店还是主要生意,网店只是正在推广,只占有很小的份额。换句话说网店不是costco的主餐,costco也不是网店专家。所以与天猫合作,是对于中国市场的试探。 试探中国消费者对于进口零食的购买力和接受程度,以及对于各个商品的销售patten和消费者的偏好。如果销售的好,costco可能会采取下一步策略,以新的方式进入中国实体超市的市场,那么之前的销售数据都是有利的参考,我认为要至少3-5年的时间,来摸清中国消费者的习惯,算清盈利模式。如果销量平平,天猫也只不过是costco 的一个销售渠道之一。很有可能的情况是只有少数商品销量较好,那网络销售也就是最好的渠道了。
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更新
关于costco和sam's ,麦德龙的区别
在美国whole sale club主要有三家 BJ,Sam's(Walmart 旗下的) 和costco。所以Sam's与costco的大概念应该是差不多的。
麦德龙我了解的并不多,但是据wiki pedia的描述,麦德龙标榜的是一站式购物中心, wholesale 和单品零售相结合,而且在国内是B2B为主?而costco只有wholesale,而且商品的种类和品牌都是很有限的,除了日用和食品之外,电器之类的选择非常少。另外有些东西,比如蔬菜生鲜价格并无明显优势。

Sam's 和麦德龙在中国是否有明显的价格优势?
消费者是因为价格低才去的,还是因为可以低价买到外国商品?
消费多少钱才可以赚回会费?在costco,商品组合并不是优势,相反他们很多自营产品还有部分类别有垄断之嫌,并不讨喜。他们的优势是对于食品日用等对于美国家庭essential且用量大的产品,在costco有绝对低价,且是同类别中主流的高质量品牌。

感谢大家的疑问,wholesale超市在国内部分城市确实存在,这个我了解的不多。但是可以确定的是,他们的经营模式一定发生了一些改变,从市场的角度分析,单纯的外国商品wholesale模式在国内很难立足。Costco如果进入中国以美国商品为主,那市场定位完全不同,美国实体店的立足点,在国内完全不适用。
Sam's和 Metro看起来性质与Costco相同,但我觉得在中国 的customer value proposition(吸引顾客选择一个品牌的原因)一定发生了改变。

零售行业 天猫

超市门口一个10平米左右的小铺做什么好?

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周边:我们地区属于西部二三线城市的城乡结合部,该铺属于一个超市,在靠近门口位置辟了块地方隔开做的一个10平米小铺,正门和超市紧挨。超市只有一层目测不到200平米,属周边较大的超市,周边有两个小区,一个市场,还有一个村子,本地区工资平均2000左右。(我媳妇1300我2700平均得来的,姑且按照这个档次考虑)
该铺已经招租有段时间了,我也考虑转行做生意,请大家谈谈如果接手做哪方面比较好。
我自己考虑过干洗店和冷饮,前者地方太小,后者季节性太明显,都pass了。做的又不能和超市相竞争,有点难选。

可以卖手机贴膜,手机套,充电器,其他配件,电话卡之类的。
门口再放一个喜洋洋的小孩子玩的晃晃车,一元一次的那种。

超市 零售行业 门面房

该不该治理零售渠道对供应商收取的进场费?该如何治理?

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看新闻说商务部和国务院纠风办等六部委联合发通知,要求各地做好清理整顿大型零售企业向供应商违规收费的工作。
我想知道,关于这个进场费,是零售企业和供应商之间的商业行为,国家政府部门该不该去干预?是不是应该完全交给市场去调节?或者在调节进场费这个问题方面,市场的能力不够,确实需要政府干预了?如果确实需要政府干预,那么应该如何治理?如果干预过多,会不会造成政府的与民争利?零售企业刚刚做大做强,马上就被政府以行政手段加以盘剥,对零售企业不公平,这样商家又一次成为被政府养肥后宰杀的羔羊,怎样避免对进场费的治理演变成盘剥零售企业的借口?

当然不该管。

有几种情况是政府应该管的:
1、欺诈。比方说好了只收100块,结果收了200块。
2、强迫。比方拿枪顶着你,非要收200块。
3、垄断。比方你只能从三大油那里买油,不得不交了200块。

除此之外,绝大多数自由的交易政府都不应该管。
这事如果政府非要管的话,无非是这么几种结果:
第一种是管不住,换个名目又收了;
第二种是管住了,但是带来了负面的后果。比方说不让零售企业收进场费,有的零售店就无利可图,不得不关门。以前能开出100家零售店,政府干涉以后就只剩下80家零售店,必然就有一部分消费者买东西不方便,或者是买得更贵了。这就是负面的后果。

经济学上能够给出靠谱的证明,政府甭管怎么干涉、偏袒哪一方,例如是取消进场费还是让进场费翻一倍,最后的结果都是不好的。只有市场自由竞争效率才最高。

经济 商业 零售店铺 经济学 市场 中国经济 中国市场 政府 零售行业

怎样解读高房租引发零售业「关店潮」现象,零售业会成为第一个房地产泡沫的牺牲品吗?它的未来在哪里?

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今年以来,我国多个城市出现了超市、百货“关店”现象,而物业租金过高是其中的一个重要原因。记者调查发现,大型商业房屋租赁期限一般为10年,租赁期满后,大批无力承受续租期租金飞涨的商业企业可能陷入“关店潮”。与此并存的是,因住宅地产调控后投资转向等原因,商业地产投资已出现“泡沫化”倾向。 via news.chinaventure.com.cn

关店潮带来的是市场的自我调整,优胜劣汰。在热度达到一定程度后,商业市场将会迎来一段调节期。形成新的商业机制。

首先、物业租金对于百货、零售造成的影响确实很重要,但是放开来看,租金的上涨却和国内商业业态构造雷同、定位不清晰、同质化竞争激烈、重开发不重运营等外部因素相挂钩。

其次、租金飞涨的一个原因是商圈的成熟,另外一个重要的原因是过多的资本竞逐,而资本竞逐的原因又是商圈的完备、成熟、客流的固定、消费群体的定位、消费能力的增长。当同质化严重的商业遍地开花的时候,对于消费者的引导作用偏低。特别是在城市交通不健全,交通成本过高的影响下,消费群体考虑的因素就转向商业体系完备、交通成本较低、同等商品购物花费较低等使用条件。客流会不断的向其集中。这时商家就面临一个选择:是要高增长的客流而带来的销售增长,从而导致成本的增加。还是选择次级的市场进入培育期,从而降低成本的开支。而很多的商家在没有对自身发展有着清晰定位、产品选择上缺乏差异的时候去选择扩张。稳妥的方式就是进驻成熟商圈,降低培育风险。所以在资本不断的追逐下,租金的攀升也是可以预见的。而对于商企来说,在前期国内商业发展不全、信息不对等、电商较弱的时候,客户的自主度也较低。而随着社会的进步,用户的需求将得到释放,对于商品的要求较高。百货等零售商如果以不变应万变,带来的不是发展而是淘汰。高涨的租金相对应的不是高涨的销售,甚至销售的下跌。支持不下去也是理所当然。
第三、商业运营管理水平的低下。商业物业泛滥的今天,大批的商业建成投入使用,一方面物业招商竞争激烈,另一方面商企选址无所适从。一个新的商业从开发→培育→成熟往往要经过几年的时间,期间涉及的商业调整、人气聚集、商业管理、工程管理等不是一蹴而就。物业管理水平的高低决定着商圈的成熟度。而很多开发商急上马、急建设、急销售、急回款。对于后面的运营没有思想准备。这也导致了商户的牺牲。
随着市场自我调节机制的启动,整个市场将会进行一波大换血,商企会加重对商品的关注度,形成市场的细分已经新品牌的建立。而物业也会加重运营管理的提升。

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李嘉诚为什么要出售百佳超市(ParknShop)?

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下班前來答一個

老實說,李先生身為亞洲首富,其一言一行,集團的一舉一動,對外界都是一個強烈的訊息。李先生今次的舉動,如果說對香港並沒有影響,相信沒有多少人會認同。以李先生豐富的閱歷,沒有理由不清楚此舉的政、經影響,而李先生仍然選擇如此做,一定是綜合了經濟和政治的考量。
百佳超級市場在1973年開業,服務的是普羅的香港市民,根據市場資料,它僱用員工9,000人,差不多是在香港和黃員工的四分之一。

出售百佳,可以賺的更多
如果從和黃的立場看,出售百佳甚為划算,絕對上策。首先,百佳雖然是肥美的「現金牛」,但營運年中無休,燈油火蠟支出不菲。如今出售百佳,即時省下九千名員工的工資、水電等支出。
接下來,算算收入。百佳業務完善,可以賣得幾百億港元的好價錢。賣了盤,別忘記百佳所處的地點很多是和黃物業(百佳母公司),地點優越,有的是大型商場,有的是鬧巿中心,人流暢旺,尺金寸土。
不管哪一家公司收購百佳,和黃都繼續做包租公,且不必因為是同一集團而收取「友情價」,大可獅子大開口,「巿價」收租。

規模大盈利少 「像是做善事」(這個很多答案中已經提到了)
超市的業務並不是利潤豐厚。百佳沒有獨立上市,在和黃的年報中也只有一些綜合性的零售業務數字,當中包括了屈臣氏。反而它的主要競爭對手惠康的財務數字,可以從牛奶國際的年報找到,它有較詳盡的分部資料(見表)。

除了沃爾瑪外,無論惠康或聯華超市,它們的經營利潤率都是很低的單位數字,約是2至3個百分點,即是每收100元收入,經營利潤只是2至3元,甚為不吸引。再以其他行業來比較,大家樂的經營利潤率為10.3%,莎莎國際為12.7%。這些都比超市高得多。

避免政治爭拗



近年來,香港仇富情緒高漲,剛剛過去的碼頭工人事件中,抵制李嘉誠、罷買百佳行動也愈發激烈。
營運上稍有差池(甚至沒有差池,碼頭工人事件理論上和百佳一毛錢關係都沒有......),便被冠上地產霸權、官商勾結等,似乎所有商人都被標籤為奸的人物。在商言商,一個回報不高的項目,可以養活9,000人或家庭,換來的不是感謝而是謾罵,不如把其賣掉找更好的投資好了。

進展:
一名接近交易人士指,8名遞交競投百佳意向書的買家,私募基金佔4間,包括KKR及TPG,但出價低於20億美元(約156億港元),估計是純粹投機一試,並非十分有誠意。至於另外4間潛在買家中,以華創出價最高,但亦低於和黃開價上限40億美元。
記者昨向和黃及華創查詢,和黃發言人表示不評論任何傳聞。華創發言人指出,不清楚其它入標者的出價,重申競投百佳並非志在必得。
和黃應該很清楚,華創是唯一一個最合適的買家。」接近交易人士分析,業務上,華創收購百佳,可即時增加華潤萬家在本港的銷售點,並達至規模效益。至於資金上,華創更是最具財力買家之一。

香港人感受:
我觉得用梁文道先生曾經的一個假設比較能說明現在香港人心態:大概是一年前吧,和朋友宵夜時開玩笑,想像未來會不會發生這樣的事:中資集團大舉擴張,領匯等商場受到更高租金的吸引,紛紛把原有超市的位置轉給了新近崛起的大國超市,幹得百佳節節敗退。被逼到絕路的百佳只好轉頭訴諸香港市民的「集體回憶」,大打本土牌,希望民意起碼會站在它那邊。說不定他們的口號就是「百佳.香港人嘅超級市場」。要是真的發生了這麼不可思議的事,我們香港人又會不會陷入左右為難的境地呢?一邊是老牌「地產霸權」,但忽然成了最新的「本土代表」;另一邊則是「強國紅勢力」,卻暫時充任了打倒固有壟斷的英雄豪傑;我們應該幫誰才對?

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